مهندسی معکوس ناپلئون : بين پيروزي و شكست يك قدم بيشتر فاصله نيست . مقدمه: اگر سابقه ي صنعت و چگونگي رشد آن در كشورهاي جنوب شرقي آسيا را مورد مطالعه قرار دهيم به اين مطلب خواهيم رسيد كه در كمتر مواردي اين كشورها داراي ابداعات فن آوري بوده اند و تقريبا در تمامي موارد، كشورهاي غربي (آمريكا و اروپا) پيشرو بوده اند. پس چه عاملي باعث اين رشد شگفت آور و فني در كشورهاي خاور دور گرديده است؟در اين نوشتار به يكي از راهكارهاي اين كشورها در رسيدن به اين سطح از دانش فني مي پردازيم. در صورتي كه به طور خاص كشور ژاپن را زير نظر بگيريم، خواهيم ديد كه تقريبا تمامي مردم دنيا از نظر كيفيت، محصولات آنها را تحسين مي كنند ولي به آنها ايراد مي گيرند كه ژاپني ها از طريق كپي برداري از روي محصولات ديگران به اين موفقيت دست يافته اند. اين سخن اگر هم كه درست باشد و در صورتي كه كپي برداري راهي مطمئن براي رسيدن به هدف باشد چه مانعي دارد كه اين كار انجام شود.اين مورد، به خصوص درباره ي كشورهاي در حال توسعه ويا جهان سوم به شكاف عميق فن آوري بين اين كشورها و كشورهاي پيشرفته دنيا، امري حياتي به شمار مي رود و اين كشورها بايد همان شيوه را پيش بگيرند(البته در قالب مقتضيات زمان و مكان و ساير محدوديت ها) به عنوان يك نمونه، قسمتي از تاريخچه ي صنعت خودرو و آغاز توليد آن در ژاپن را مورد بررسي قرار مي دهيم: توليد انبوه خودرو در ژاپن قبل از جنگ جهاني دوم ودر سال 1920 بوسيله ي كارخانه هاي "ايشي كاواجيما" آغاز شد كه مدل ژاپني فورد آمريكايي را كپي كرده و به شكل توليد انبوه به بازار عرضه نمود. همچنين شورلت ژاپني AE جزو اولين خودرو هاي كپي شده آمريكايي توسط ژاپني ها بود كه به تعداد زياد توليد مي شد. سپس با تلاش هاي فراواني كه انجام شد(آنهم در شرايط بحراني ژاپن در آن دوره) مهمترين كارخانه‌ي خودرو سازي ژاپن يعني "تويوتا" درسال 1932 فعاليت خود را با ساخت خودرويي با موتور "كرايسلر" آغاز نمود ، در سال 1934، نوع ديگري از خودرو را با موتور"شورلت" ساخته و وارد بازار نموده و از سال 1936، اولين تلاش ها براي ساخت خودروي تمام ژاپني آغاز شد. البته تا مدت ها ژاپني ها مشغول كپي برداري از اتومبيل هاي آمريكايي و اروپايي بودند. آنها خودروي پاكارد و بيوك آمريكايي و رولزرويس، مرسدس بنز و فيات اروپايي را نيز توليد كردند كه همين توليدها زمينه ساز گسترش فعاليت خودروسازي ژاپن شد و سرانجام در دهه ي 1960 ميلادي پس از سعي و كوشش فراوان ، اولين اتومبيل تمام ژاپني كه ضمنا داراي استاندارد جهاني بود، توليد و به بازار عرضه شد. در تمامي مطاب فوق رد پاي يك شگرد خاص و بسيار مفيد به چشم مي خورد كه "مهندسي معكوس"(Reverse Engineering ) نام دارد. مهندسي معكوس روشي آگاهانه براي دستيابي به فن آوري حاضر و محصولات موجوداست. در اين روش، متخصصين رشته هاي مختلف علوم پايه و كاربردي از قبيل مكانيك، فيزيك و اپتيك، مكاترونيك، شيمي پليمر، متالورژي،الكترونيك و ...جهت شناخت كامل نحوه ي عملكرد يك محصول كه الگوي فن آوري مذكور مي باشد تشكيل گروه هاي تخصصي داده و توسط تجهيزات پيشرفته و دستگاه هاي دقيق آزمايشگاهي به همراه سازماندهي مناسب تشكيلات تحقيقاتي و توسعه هاي R&D "سعي در به دست آوردن مدارك و نقشه هاي طراحي محصول فوق دارند تا پس از مراحل نمونه سازي (Prototyping) و ساخت نيمه صنعتي (Pilot plant) در صورت لزوم ، توليد محصول فوق طبق استاندارد فني محصول الگو انجام خواهد شد . همان گونه كه اشاره شد استفاده از روش مهندسي معكوس براي كشورهاي در حال توسعه يا عقب مانده روش بسيار مناسبي جهت دسترسي به فن آوري ، رشد و توسعه ي آن مي باشد. اين كشور ها كه در موارد بسياري از فن آوري ها در سطح پاييني قرار دارند، در كنار روش ها و سياست هاي دريافت دانش فني، مهندسي معكوس را مناسب ترين روش دسترسي به فن آوري تشخيص داده و سعي مي كنند با استفاده از روش مهندسي معكوس، اطلاعات و دانش فني محصولات موجود ، مكانيزم عمل كرد و هزاران اطلاعات مهم ديگر را بازيابي كرده و در كنار استفاده ار روش هاي مهندسي مستقيم (Forward Engineering) و روش هاي ساخت قطعات ، تجهيزات ، تسترهاي مورد استفاده در خط مونتاژ و ساخت مانند قالب ها ،گيج و فيكسچر ها و دستگاههاي كنترل، نسبت به ايجاد كارخانه اي پيشرفته و مجهز جهت توليد محصولات فوق اقدام نمايند. همچنين ممكن است مهندسي معكوس، براي رفع معايب و افزايش قابليت هاي محصولات موجود نيز مورد استفاده قرار مي گيرد. به عنوان مثال در كشور آمريكا ، مهندسي معكوس توسط شركت "جنرال موتور" بر روي محصولات كمپاني "فورد موتور" و نيز برعكس، براي حفظ وضعيت رقابتي و رفع نواقص محصولات به كار برده شده است. بسياري از مديران كمپاني هاي آمريكايي، هر روز قبل از مراجعت به كارخانه، بازديدي از جديدترين محصولات عرضه شده در فروشگاه ها و نمايشگاه هاي برگزار شده انجام داده و جديدترين محصولات عرضه شده مربوط به محصولات كمپاني خود را خريداري نموده و به واحد تحقيق و توسعه (R&D) تحويل مي دهند تا نكات فني مربوط به طراحي وساخت محصولات مذكور و آخرين تحقيقات ، هر چه سريع تر در محصولات شركت فوق نيز مورد توجه قرار گيرد. جالب است بدانيد كه مهندسي معكوس حتي توسط سازندگان اصلي نيز ممكن است به كار گرفته شود . زيرا به دلايل متعدد، نقشه هاي مهندسي اوليه با ابعاد واقعي قطعات (مخصوصا زماني كه قطعات چندين سال پيش طراحي و ساخته و به دفعات مكرر اصلاح شده اند)مطابقت ندارد براي مثال جهت نشان دادن چنين نقشه هايي با ابعاد واقعي قطعات و كشف اصول طراحي و تلرانس گذاري قطعات، بخش ميكروسويچ شركت(Honywell) از مهندسي معكوس استفاده نموده و با استفاده از سيستم اندازه گيري CMM (Coordinate Measuring Machine) با دقت و سرعت زياد ابعاد را تعيين نموده و به نقشه هاي مهندسي ايجاد شده توسط سيستم CAD منتقل مي كنند. متخصصين اين شركت اعلام مي دارند كه روش مهندسي معكوس و استفاده از ابزار مربوطه، به نحو موثري زمان لازم براي تعمير و بازسازي ابزارآلات ، قالب ها و فيكسچرهاي فرسوده را كم مي كند و لذا اظهار مي دارند كه "مهندسي معكوس زمان اصلاح را به نصف كاهش مي‌دهد." مهندسين معكوس، اضافه بر اينكه بايد محصول موجود را جهت كشف طراحي آن به دقت مورد مطالعه قرار دهند، همچنين بايد مراحل بعد از خط توليد يعني انبارداري و حمل و نقل را از كارخانه تا مشتري و نيز قابليت اعتماد را در مدت استفاده ي مفيد مورد تجزيه و تحليل قرار دهند. چرا كه مثلا فرايند آنيلينگ مورد نياز قطعه،ممكن است براي ايجاد مشخصات مورد نظر در هنگام عمل كرد واقعي محصول يا در طول مدت انبارداري و حمل و نقل طراحي شده و لزوم وجود آن تنها در هنگام اجراي مراحل مذكور آشكار خواهد شد. چه بسا كه بررسي يك پيچ بر روي سوراخي بر بدنه ي محصول(كه به قطعات و اجزاي ديگر متصل نشده) ، متخصصان مهندسي معكوس را ماه ها جهت كشف راز عملياتي آن به خود مشغول كند، غافل از اينكه محل اين پيچ، امكاني جهت تخليه ي هوا، تست آب بندي يا امكان دسترسي به داخل محصول جهت تست نهايي مي باشد. از سوي ديگر مهندسين معكوس بايد عوامل غير مستقيمي را كه ممكن است در طراحي و توليد محصول مذكور تاثير بگذارند، را به دقت بررسي نمايند. به دليل اينكه بسياري از اين موارد با توجه به خصوصيات و مقتضيات زماني و مكاني ساخت محصول مورد نظر، توسط سازندگان اصلي توجيه پذير باشد اما ماجراي آن به وسيله ي مهندسين معكوس فاجعه ساز باشد. مثلا فرايند توليد قطعات تا حدود قابل توجهي بستگي به تعداد محصولات مورد نياز و ... دارد . اگر تعداد محصولات مورد نياز جهت كشور ثانويه در بسيار كمتر از كشور اصلي كه در حد جهاني و بين‌المللي فعاليت نموده ، باشد پس به عنوان مثال تعيين فرايند يك قطعه با باكاليتي (نوعي مواد پليمري) از طريق ساخت قالب هاي چند حفره اي با مكانيزم عملكرد خود كاربا توجه به معضلات پخت قطعه در داخل قالب ، مي تواند براي مجريان مهندسي معكوس فاجعه ساز باشد ( اگر كه اين مهندسان از فرايند هاي ساده تر با توجه به تيراژ توليد محصول و نيز خصوصيات تكنولوژيكي كشور خود استفاده نكنند.) بنابراين، مرحله ي بعد از كشف طراحي، تطبيق طراحي انجام شده بر مقتضيات زماني و مكاني كشور ثانويه مي‌باشد كه بايد به دقت مورد توجه متخصصين مهندسي معكوس واقع شود. خلاصه اينكه مهندسي معكوس ممكن است يك كاربرد غير معقول و نامناسب از كاربرد هنر و علم مهندسي به نظر برسد، اما آن يك حقيقت از زندگي روزمره ي ما به شمار مي رود. منبع :سايت مهندسي مكنا

  Kanban

  كانبان يك اصطلاح ژاپني به معناي « ثبت ديداري » است. كه براي انتقال مكانيزم، بيرون كشيدن مواد از ميان تمامي فرايند توليد بر اساس توليد واحدهاي پايان يافته و تقاضاي مشتري استوار است.
انجام مميزي فرايند توليد با استفاده از كارتهاي كانبان و يا كانتينرها ( بسته هاي توليد)، ميزان خطا را در تعادل موجودي كم مي‌كند و موجودي مواد خام را در تمامي مراحل توليد كاهش مي‌دهد.كانبان زماني بدرستي كار مي‌كند كه چرخه زماني تامين مواد از طرف تامين‌كننده كوتاه باشد.به عبارتي، توليد كننده بتواند در بازه‌هاي زماني كوتاه و البته درست در زمان مورد تقاضا، مواد اوليه را براي هر قسمت از خط توليد تامين كند.

 

  زمان تكت Takt time

  مدت زمانی است که باید به تولید یک قطعه ی درخواستی یا یک محصول موردتقاضا اختصاص یابد. این واژه در تولید ناب یک مفهوم پایه ای است. در حالت ايده آل، هر گام با خروجي نهايي هماهنگ ميشود. تكت يك واژه ی آلماني به معناي گام در موسيقي است، همينطور به معناي دوره و سيكل ريتم و يا زمان تكرار مي باشد. تويوتا اين مفهوم را در مورد توليد بهنگام تعريف كرد.
سادگي مفهوم زمان تكت، گاهي ما را از اثرات فوق العاده آن غافل ميكند.
مزايايي مانند:
- ثبات توليد: جلوگيري از توليد بيش از اندازه و ايجاد انبار موجودي و در نتيجه توقف خط و شروع مجدد.
- طراحي سلولهاي كاري: زمان تكت به طراحان سلولها كمك ميكند. در يك سلول كاري ايده آل، كارها در زمان مورد نياز در تعادلند و در نهايت برابر با زمان تكت خواهند بود. اگر هر كدام از فعاليت ها، زماني بيش از زمان تكت نياز داشته باشد، سلول كاري نمي تواند به نرخ توليد قابل قبول خود برسد.
زمان تكت براي سلول هاي كاري ساده مفيد است. سلولهاي كاري زيادي در تويوتا وجود دارند كه همه آنها لزوما ساده نيستند و برخي بسيار پيچيده و يا مركب هستند و زمان تكت براي آنها كاربرد چنداني ندارد.

با سلام خدمت تمام دوستان

پس ار پشت سر گذاردن ممیزی شرکتمان حتما وقت بیشتری برای بروز رسانی بلاگم مگذارم .

 

بهترين خودروهاي سال

اخيرا سايت اينترنتي CAR4 كه يكي از سايتهاي معتبر اروپايي در زمينه خودرو مي باشد اقدام به انتخاب بهترين خودروهاي روز بنا به رده بندي آنها نموده است . ما هم بر آن شديم اين نتايج جالب را در اختيار شما قرار دهيم :

خودروهاي شهري :

براي رقابت در اين كلاس , شركت كنندگان بايد از قيمت پايين جهت خريد , هزينه پايين بيمه و نگهداري برخوردار باشند . البته بهترينها بايد از چابكي و لذت رانندگي نيز برخوردار باشند .

خودروهاي منتخب اين گروه به ترتيب عبارتند از :

1- فيات پاندا Fiat Panda   

2- كيا پيكانتو Kia Picanto

3- دايهاتسو چريد Daihatsu Charade

كلاس خودروهاي كوچك ميني :

بهترينه ادر اين گروه همگي را متحير ميكنند و ظرافتي كه ارائه مي دهند نسبت به اندازه خودروجالب مي باشد . اين گروه نيز بايد از قيمت مناسب و لذت رانندگي برخوردار باشد . بهترينهاي اين گروه همانقدر كه براي شهر خوب هستند براي جاده ها نيز مناسب مي باشند .

خودروهاي منتخب اين گروه به ترتيب عبارتند از :

1- هوندا جاز Honda Jazz

2- اسمارت چهارنفره Smart for four

3- فورد فيستا Ford Fiesta

خانوادگي كوچك :

اين گروه پيشرفت چشمگيري در دهه گذشته داشته . خودروهاي اين گروه در حال حاضر ارائه دهنده تجربه خوب رانندگي , كيفيت عالي نسبت به هزننه پرداختي , فضاي مناسب و قدرت انتخاب موتورهاي مختلف مي باشند .

خودروهاي منتخب اين گروه به ترتيب عبارتند از :

1- فورد فوكوس Ford Focus

2- فولكس واگن گلف VolksWagen Golf

3- سيتروئن سي چهار Citroen C4

خودروهاي بزرگ خانوادگي :

اين گروه يكي از مشكلترين هاست , زيرا تمامي شركت كنندگان قدر مي باشند . بهترينها در اين گروه بايد از طراحي بسيار زيبا , كيفيت خوب نسبت به قيمت , كيفيت بالا و مزاياي ديگر داشته باشند .

خودروهاي منتخب اين گروه به ترتيب عبارتند از :

1- هوندا آكورد Honda Accord

2- مزدا 6 Mazda 6

3- ولوو اس چهل Volvo S 40

خودروهاي ون چند منظوره كوچك :

در اين مكان نوآوري حرف اول را ميزند . شما در اينگونه خودروها با كشيدن يك دسته مي توانيد خودرويتان را از يك خودروي مسافربري به يك خودروي باربري تبديل نماييد . از ديگر مواردي كه در اين گروه امتياز با ارزشي دارد , كيفيت براي قيمت و طراحي آنها مي باشد .

خودروهاي منتخب اين گروه به ترتيب عبارتند از :

1- رنو سنيك Renault Scenic

2- فورد فوكوس سي ماكس Ford Focus C-MAx

3- تويوتا كرولا ورسو Toyota Corolla Verso

 

خودروهاي ون چند منظوره بزرگ :

بهترينهاي اين گروه مي توانند به راحتي هفت سرنشين را با وسايلشان حمل كنند . از موارد ديگر ميتوان به قابليت تنظيم داخل كابين ( از نظر جا دادن و تغيير مكان صندليها ) و قابليتهاي رانندگي خوب اشاره نمود . در ضمن راحتي حركت بر روي جاده و لوكس بودن خودرو را فراموش نكنيد

خودروهاي منتخب اين گروه به ترتيب عبارتند از :

1- رنو اسپيس Renault Espace

2- سيتروئن سي هشت Citroen C8

3- تويوتا پريويا Toyota Previa

خودروهاي اجرايي كوچك :

اين گروه شامل خودروهايي مي شود كه به عبارتي خواستني هستند . يعني اغلب علاقه مند به داشتن آنها مي باشند و از آنها لذت مي بردند . نتيجتا در اين گروه ظاهر خودرو و مارك آن بسيار مهم مي باشد . گذشته از طراحي عالي آنها مواردي چون سواري خوب , هندلينگ عالي و كيفيت بسيار بالا نيز بسيار مهم مي باشند .

خودروهاي منتخب اين گروه به ترتيب عبارتند از :

1- بي ام و سري سه BMW 3-series

2- آئودي اي چهار Audi A4

3- مرسدس بنز كلاس سي MercedesBenz C-class 

خودروهاي اجرايي بزرگ :

براي موفقيت در اين گروه شركت كنندگان بايد بسيار لوكس بوده و از طراحي بسيار خوبي برخوردارباشند ( چه در داخل و چه در خارج خودرو ) . ازساير موارد ضروري مي توان به اطاقهاي كشيده , فضاي داخلي زياد , كيفيت رانندگي بسيار بالا و البته قدرت زياد اشاره كرد .

خودروهاي منتخب اين گروه به ترتيب عبارتند از :

1- جگوار ايكس جي هشت Jaguae Xj8

2- رنجرور RangeRover

3- آئودي اي هشت Audi A8

خودروهاي  چهار چرخ متحرك كوچك :

موفقيت در اين گروه بستگي به شباهت زياد اين خودروها به خودروهاي سواري و در عين حال قابليتهاي رانندگي خارج از جاده را دارد . در كنار اين خصلت بايد ظاهرشان نيز گوياي اين مسئله باشد .

خودروهاي منتخب اين گروه به ترتيب عبارتند از :

1- نيسان اكس تريل Nissan X-Trail

2- تويوتا راو چهار Toyota Rav4

3- هوندا سي آر وي Honda CRV

خودروهاي چهار چرخ متحرك بزرگ :

اين گروه نيز بايد خاصيت گروه قبلي را داشته باشند البته با تاكيد بيشتر بر روي هر خصيصه . بهترينهاي اين گروه كه گروه بسيار بزرگي نيز مي باشد عملا بايد قوانين فيزيك را زيرپا بگذارند تا به رتبه هاي بالاتر راه يابند .

خودروهاي منتخب اين گروه به ترتيب عبارتند از :

1- لندرور ديسكاوري LandRover Discovery

2- فولكس واگن توآرگ Volkswagen Touareg

3- بي ام و ايكس پنج BMW X5

خودروهاي هچ بك :

اين گروه را مي تواني در لغت لذت خلاصه نمود . شركت كنندگان اين گروه جهت موفقيت بايد از هندلينگ و سرعت بالايي برخوردار باشند و البته حيرت بينندگان را نيز بر انگيزند . البته مسلما كيفيت خوب هم بايد مد نظر قرار گيرد .

خودروهاي منتخب اين گروه به ترتيب عبارتند از :

1- فولكس واگن گلف جي تي آي Volkswagen Golf GTI

2- رنو كليو اسپرت 182 كاپ Renault Sport Clio 182 Cup

3- ميني كوپر اس Mini Cooper S

خودروهاي رود استر(Roadster ) :

وظيفه اول خودروهاي اين گروه ارائه تجربه رانندگي بسيار هيجان انگيزوعالي مي باشد . در اين رده بندي قابليتهاي خودرو , طراحي و كيفيت جهت پيشگيري از ساير رقبا مطرح مي باشد .

خودروهاي منتخب اين گروه به ترتيب عبارتند از :

1- پورشه باكسترPorche Boxter

2- واكسهال وي ايكس 220 توربو Vauxhall Vx220 Turbo

3- بي ام و زد چهار BMW Z4

خودروهاي كروك :

در اين گروه طراحي و لوكس بودن خودرو مهمتر از هندلينگ مي باشد ولي نبايد از قابليتهاي فني خودرو غافل شد كه اين قابليتها در گرفتن امتياز بسيار مهم مي باشد . در اين نوع خودروها ميتوان گفت مهمترين فاكتور ظاهر خودرو مي باشد زيرا اينگونه خودروها بايد تمامي نگاهها را متوجه خود سازند .

خودروهاي منتخب اين گروه به ترتيب عبارتند از :

1- آنودي اي چهار كروك Audi A4 Cabriolet

2- جاگوار ايكس كي هشت Jaguar

3- رنو مگان سي سي Renault Megane CC

خودروهاي اسپرت قابل دسترس :

برندگان اين گروه با سي درصد پرداخت براي خريد يك خودروي سوپر اسپرت , نود درصد از لذت و تجربه رانندگي با آنها را ارائه ميدهند و مالكين آنها تعجب مي كنند كه چرا خودروهاي كلاس سوپر اسپرت اينقدر گران قيمت هستند ؟

خودروهاي منتخب اين گروه به ترتيب عبارتند از :

1- ميتسوبيشي اوو هشت Mitsubishi Evo VIII

2- نيسان 350 زد Nissan350 Z

3- مزدا آرايكس هشت Mazda RX8

خودروهاي سوپر اسپرت :

براي موفقيت در اين گروه قابليتهاي بسيار بالاي رانندگي , هندلينگ بسيار بالا , قدرت خيره كننده و ظاهر جذاب كافي نيست . بهترين اين خودروها بايد آنقدر خواستني و رويايي باشند كه دندانهاينان را درد آورد .

خودروهاي منتخب اين گروه به ترتيب عبارتند از :

1- پورشه 911  Porche 911

2- فراري اف 430 Ferrari F430

3- آستون مارتين دي بي نه Aston Martin DB9

http://www.khodroweb.com/articles/40/1.htm

 

اصول HACCP

HACCP روشي برنامه ريزي شده در تعيين ، ارزيابي و كنترل مخاطرات سلامت مواد غذائي می باشد.

HACCP بر اساس اصول زير استوار مي باشد :‌

اصل اول : تجزيه و تحليل خطر و اقدام پيشگيرانه

اصل دوم : تعيين نقاط كنترل بحراني ( CCP ها )

اصل سوم : تعيين حدود بحراني

اصل چهارم : تعيين روشهاي اجرائي پايش

اصل پنجم : تعيين اقدامات اصلاحي

اصل ششم : تعيين روشهاي تصديق

اصل هفتم : تعيين روشهاي اجرائي مستندسازي و نگهداري سوابق

قبل از شروع به پياده سازي اصول HACCP در سيستم بايد 5 مرحله مقدماتي زير طي شود :

.

	تشكيل تيم HACCP : بهتر است اين تيم متشكل از كارشناسان رشته هاي گوناگون علوم باشد ( مانند علوم مهندسي ، كارشناس توليد ، كارشناس بهداشت ، كارشناس كنترل كيفي ، كارشناس ميكروب شناسي مواد غذائي ) و بايد در آن از كارمندان شاغل در كارخانه كه مستقيما با فعاليتهاي روزانه توليد و فرآوري سر و كار دارند استفاده شده باشد و البته ممكن است نياز به كارشناساني از بيرون كارخانه باشند كه اطلاعاتي در زمينه مخاطرات بهداشتي داشته باشند
	تعريف محصول : براي هر فراورده خوراكي كه در يك كارخانه توليد مي شود ،بايد برنامه HACCP جداگانه اي طراحي كرد . در تعريف محصول بايد به موارد زير توجه كرد : 1- شرح كامل فراورده هاي خوراكي از جمله دستور تركيب آن ( شيوه و پخش فرآورده ) .2- نكاتي در مورد امكان استفاده نادرست در مراحل توزيع يا مصرف فرآورده .
	شناسائي استفاده مورد نظر : بايد استفاده معمول از محصول و گروه انساني مصرف كننده آن (‌عموم مردم ، سالمندان ، كودكان و ... ) مشخص شود .
	ترسيم نمودار جريان : هدف از تهيه اين نمودار ، ارائه يك بيان ساده و روشن از مراحل توليد است . نمودار جريان توليد ، بايد همه مراحل توليد را كه مستقيما تحت كنترل مسئولان كارخانه است ، نشان دهد و مي تواند شامل مراحلي در زنجيره توليد باشد كه قبل يا بعد از فرآوري در كارخانه اتفاق مي افتد .
	تطبيق نمودار جريان در محل كارخانه : تيم HACCP بايد عمليات توليد فرآورده خوراكي در كارخانه را به منظور آزمايش دقت ، درستي و كامل بودن نمودار جريان ، مورد بازديد و بازرسي قرار دهد .

بخش مواد غذائي :

1- استاندارد كمكي ISO 15161 (‌ خطوط راهنما براي كاربرد ISO 9001 در صنايع غذائي و نوشيدني)

2- HACCP ( تحليل خطوط نقاط كنترل بحراني )

استاندارد ISO 15161 :

اين استاندارد توسط كميته فني TC/34 در سازمان جهاني استاندارد ( ISO ) جهت استقرار و توسعه سيستم مديريت كيفيت براي سازمانهائي كه در بخش صنايع غذائي فعاليت مي كنند تدوين شده است .

ISO15161 بندهاي مختلف ISO 9001: 2000 را با الزامات سيستم HACCP هماهنگ نموده و از اين طريق به سازمانهاي غذائي و نوشيدني جهت مديريت فرآيندها و اطمينان يافتن از توليد محصولات غذائي سالم كمك مي نمايد . براي مثال هنگاميكه HACCP نقاط بحراني را شناسائي مي كند ، با استفاده از ISO 9001 مي توانيم آنها را كنترل و پايش كنيم .

از جمله مزاياي اين استاندارد براي سازمانها شناسائي فرصتهائي جهت بهبود و بوجود آوردن پايانه اي مطمئن جهت افزايش رضايت مشتري و كاهش هزينه ها مي باشد .

HACCP :

اصول اوليه HACCP به سفارش سازمان فضانوردي آمريكا و توسط شركت پيلسبوري طراحي شده و هدف از آن تضمين سلامت مواد غذائي تهيه شده براي مصرف فضانوردان در سفرهاي فضائي بوده است . اين سيستم در دو دهه اخير به شدت مورد توجه قرار گرفته و انجمن بين المللي ويژگي هاي ميكروبي مواد غذائي ، انجمن كدكس غذائي و اتحاديه اروپا آن را بعنوان يك روش كارآمد در تضمين سلامت مواد غذائي برگزيدند . اين سيستم بر پايه 7 اصل بنا نهاده شده است كه طي آنها تيم HACCP به بررسي خطرات ( ميكروبيولوژي ، شيميائي ، فيزيكي ) در صنايع مي پردازند و مشخص مي كنند كه اين خطرات در كدام مرحله از توليد رخ مي دهند . بعد از اين ، كارشناسان ، حدود بحراني را مشخص مي كنند بدين معني كه CCP ها بايد در چه حدودي باشند تا خطري سلامت ماده غذائي را تهديد نكند ، در نهايت بايد سيستمي براي كنترل و پايش فرآيندها ايجاد گردد و اقدامات اصلاحي مورد نياز تعيين گردند . در دو اصل آخر اين سيستم ، روشهاي اجرائي تصديق اثربخشي سيستم HACCP و روشهاي اجرائي مستندسازي و نگهداري سوابق بايد تعيين گردند .

HACCP يك سامانه معتبر ، كارآمد و منطقي مي باشد ، زيرا به جاي آنكه منتظر بماند تا مشكلات بروز كنند و آنگاه چاره بينديشند ، براي پيشگيري از توليد فرآورده ناسالم برنامه ريزي مي نمايد .

در كشور ما هم اكنون دريافت گواهينامه HACCP براي آن دسته از سازمانهائي كه در صنايع شيلات فعاليت مي كنند و محصولات خود را به كشورهاي عضو اتحاديه اروپا صادر مي كنند ، اجباري است .

متن حكايت

روزي مردي ثروتمند در اتومبيل جديد و گران قيمت خود با سرعت فراوان از خيابان كم رفت و آمدي مي‌گذشت. ناگهان از بين دو اتومبيل پارك شده در كنار خيابان يك پسر بچه پاره آجري به سمت او پرتاب كرد. پاره آجر به اتومبيل او برخورد كرد. مرد پايش را روي ترمز گذاشت و سريع پياده شد و ديد كه اتومبيلش صدمه زيادي ديده است. به طرف پسرك رفت و او را سرزنش كرد. پسرك گريان، با تلاش فراوان بالاخره توانست توجه مرد را به سمت پياده رو، جايي كه برادر فلجش از روي صندلي چرخدار به زمين افتاده بود جلب كند.

پسرك گفت: "اينجا خيابان خلوتي است و به ندرت كسي از آن عبور مي كند. برادر بزرگم از روي صندلي چرخدارش به زمين افتاده و من زور كافي براي بلند كردنش ندارم. براي اينكه شما را متوقف كنم ناچار شدم از اين پاره آجر استفاده كنم". مرد بسيار متأثر شد و از پسر عذر خواهي كرد. برادر پسرك را بلند كرد و روي صندلي نشاند و سوار اتومبيل گران قيمتش شد و به راهش ادامه داد.

در زندگي چنان با سرعت حركت نكنيم كه ديگران مجبور شوند براي جلب توجه ما پاره آجر به طرفمان پرتاب كنند! خدا در روح ما زمزمه مي كند و با قلب ما حرف ميزند. اما بعضي اوقات زماني كه ما وقت نداريم گوش كنيم، او مجبور مي شود پاره آجر به سمتمان پرتاب كند. اين انتخاب خودمان است كه گوش بكنيم يا نكنيم!

مشکلات زیادی در محل کار جدیدم دارم که کمی خسته ام کرده .

اما یه سوال :

دلیل به وجود آمدن این شرکتهای بازرسی کیفیت چیه ؟

آیا واقعا شرکتی هست که به کارش درست عمل کنه ؟

  فراگيري رهبري در تويوتاسيستم توليد معروف تويوتا همراه با خودروهاي باشكوه، مديراني بزرگ نيز تربيت مي‌كند. در اين مقاله بخوانيد چگونه مي‌توان دي.اِن.اِي تويوتا را تقليد كرد.

ترجمه: مهندس محمدرضا دلجو
تويوتا يكي از پرحكايت‌ترين شركت‌هاي جهان است كه توجه روزنامه‌نگاران، محققان و مديراني را جلب مي‌كند كه در جست‌وجوي بهينه‌كاوي سيستم توليد معروف آن هستند. دليل روشن است: تويوتا از نظر كيفيت، اطمينان، بهره‌وري، كاهش هزينه، رشد سهم فروش و بازار و جمع‌آوري سرمايه بازار، همواره از رقبا پيش بوده است. تويوتا نه فقط از نظر فروش، بلكه از نظر ميزان توليد نيز از اواخر سال گذشته به دايملركرايسلر (سومين شركت عظيم خودروسازي در امريكاي‌شمالي) نزديك شد. برحسب سهم بازار جهاني، اخيراً نيز از فورد (دومين شركت بزرگ خودروسازي) سبقت گرفته است. درآمد خالص و جمع سرمايه بازار آن تا پايان سال 2003 بيش از تمام رقبا بوده است. اما اين موفقيت‌هاي بزرگ پرسشي را برمي‌انگيزد: اگر تويوتا چنين گسترده بررسي و تقليد شده است، چرا فقط چند شركت توانسته‌اند از نظر عمل‌كرد همتاي آن شوند؟
در مقاله سال 1999 خود در هاروارد بيزنس ريويو، با عنوان «كشف‌رمز دي.اِن.اِي سيستم توليد تويوتا » من و كِنت باون استدلال كرديم بخشي از مشكل آن است كه بيش‌تر غريبه‌ها بر ابزارها و تاكتيك‌هاي تويوتا (سيستم‌هاي كانبان ، پيوندها، سلول‌هاي توليدي و غيره) متمركز شده‌اند، نه بر مجموعه بنيادين اصول عملياتي آن. ما در مقاله خود در مجموع چهار اصل يا رويه را مشخص كرديم كه روي‌هم باعث اطمينان از همبستگي امور جاري با يادگيري چگونه بهتر انجام‌دادن كارها مي‌شود. اين اصول منجر به بهبود مستمر قابليت اطمينان، انعطاف‌پذيري، ايمني و كارايي و به‌تبع آن، سهم بازار و سودآوري مي‌شود.
همان‌طور كه در آن مقاله توضيح داده‌ايم، موفقيت واقعي تويوتا فقط ايجاد و استفاده از خود اين ابزارها نيست، بلكه در تبديل كار خود به تجربه‌هايي نهادينه و جاري است. حال اين‌كارها كارهايي روزمره مانند نصب صندلي در خودروها باشند يا كارهاي پيچيده، ويژه و گسترده‌ مانند طراحي و راه‌اندازي يك مدل يا كارخانه جديد. ما بحث كرديم تعهد ويژه تويوتا براي استانداردسازي براي صِرف كنترل يا حتي دستيابي به بهترين روش كار نيست. بلكه اين استانداردسازي (يا دقيق‌تر، مشخصه‌هاي شفاف چگونگي انجام كار قبل از اجراي آن) با آزمودن كار به‌شكلي كه صورت مي‌گيرد، توام شده است. نتيجه نهايي اين است كه شكاف بين چيزي كه انتظار مي‌رود و چيزي كه در حقيقت انجام مي‌شود، بلافاصله مشخص مي‌شود. بدين شكل، نه‌تنها مشكلات كنترل مي‌شوند و از گسترش آن‌ها و آسيب‌زدن به كار ديگران جلوگيري مي‌شود، بلكه شكاف ميان انتظارات و واقعيت نيز بررسي مي‌گردد و شناختي عميق از محصول، فرايند و افراد حاصل مي‌شود. اين درك و شناخت هم مشخصه جديدي مي‌شود كه تبديل به يك «عمل‌كرد برتر» موقت مي‌گردد تا وقتي كه مشكل تازه‌اي مشاهده شود. (به مطلب جنبي «قدرت اصول» مراجعه شود.)
داشتن اين درك از سيستم توليد تويوتا به‌عنوان سيستمي ‌از تجارب نهادينه‌شده كه از طريق آن عمليات مرتباً بهبود مي‌يابد، يك چيز است و داشتن سازماني كه در آن كاركنان و مديران در تمام سطوح با آن اصول زندگي كرده و به ديگران نيز نحوه استفاده آن را ياد مي‌دهند، چيزي ديگر. كشف‌رمز دي.اِن.اِي تويوتا به اين معنا نيست كه مي‌توان آن را تقليد كرد.
بنابراين، چگونه يك شركت مي‌تواند دقيقاً اين سيستم را كپي‌برداري كند؟ در صفحات بعدي سعي مي‌كنم به اين سوال با توضيح‌دادن نحوه ورود يك جوان بااستعداد (كه براي تصدي پستي رده‌بالا در يكي از كارخانه‌هاي تويوتا در امريكا استخدام شده بود) به سيستم توليد تويوتا پاسخ دهم. با توجه به موفقيت‌هاي قبلي او، آموزشي كه به او داده شد نمي‌توانست با انتظاراتش منطبق باشد. وي چندين مدرك تحصيلي عالي از بهترين دانشگاه‌ها در دست داشت و پيش از آن نيز مدير چند كارخانه يكي از رقباي تويوتا در امريكاي شمالي بود. اما به جاي اين‌كه يك دوره كوتاه آشنايي را كه معمولاً در انتظار يك مدير تازه‌وارد است با سرعت طي كند، وي با تحمل مرارت و در مدتي طولاني‌تر و به صورت عملي با سيستم آشنا شد و اين شيوه آموزشي است كه تويوتا براي هر كارمند جديد بدون توجه به سطح يا وظيفه او در نظر مي‌گيرد. اين دوره آموزشي قبل از اين‌كه او مديريت كارخانه‌اي را كه قرار بود به‌عهده گيرد، بيش از سه ماه طول كشيد.
اين امريكايي مستعد كه او را باب داليس مي‌ناميم، وقتي وارد تويوتا شد تصور مي‌كرد با كليات سيستم توليد آن آشنا است (زيرا از ايده‌هاي تويوتا براي بهبود شغل قبليش كمك مي‌گرفت) و فقط بايد معلومات خود را براي بهبود عمليات در شغل جديد تنظيم كند. بعد از خاتمه آموزش، دريافت بهبود عمليات اجرايي وظيفه او نيست، بلكه مسئوليت خود كارگران است. نقش ايشان فقط كمك به درك اين مسئوليت و انجام آن بود. آموزش فوق به او ياد داد چگونه مبناي كار را آزمودن و تجربه‌كردن قرار دهد كه نتيجه آن، يادگيري و بهبود مستمر و ياددادن آن به ديگران است.
برنامه
در يك صبح زمستاني در ژانويه سال 2002، داليس وارد دفتر مركزي تويوتا در شهر كنتاكي شد. در آن‌جا مايك تاكاهاشي (اسم واقعي نيست) به استقبال او آمد. تاكاهاشي از مديران ارشد مركز پشتيباني تامين‌كنندگان تويوتا بود. اين مركز مسئوليت ارتقا شايستگي كارخانه‌هاي تويوتا و تامين‌كنندگان را برعهده دارد. به‌همين ترتيب، تاكاهاشي مسئول آشناسازي با شركت بود. بعد از پايان تشريفات معارفه، تاكاهاشي، داليس را با خودرو خود نه به جايي كه قرار بود در آن‌جا كار كند، بلكه به يكي ديگر از كارخانه‌هاي موتورسازي تويوتا برد. قرار بود در اين كارخانه هماهنگي داليس با شركت جديدش صورت پذيرد. اين برنامه هماهنگ‌سازي شامل دوازده هفته كار در كارخانه موتورسازي امريكا و ده روز كار و مشاهده در كارخانه‌هاي تويوتا و تامين‌كنندگانش در ژاپن بود. محتواي برنامه آموزش داليس (مثل هر مدير ديگري) بستگي به نيازهاي وي بر اساس نظر تاكاهاشي داشت.
شروع از ابتدا. اولين تكليف باب داليس در كارخانه موتورسازي امريكا، كمك به گروهي كوچك از نوزده كارگر مونتاژ موتور بود. هدف، بهبود بهره‌وري، دسترسي عملياتي به ماشين‌آلات و تجهيزات و ايمني ارگونوميك بود. براي شش هفته اول، تاكاهاشي، داليس را درگير چرخه‌هاي مشاهده و تغيير فرايندهاي كاري افراد و به‌تبع آن، تمركز بر بهره‌وري و ايمني كرد. به‌طور مثال، داليس بايد با همكاري رهبران گروه، رهبران و اعضاي تيم، نحوه انجام وظايف مختلف، مسئول هر وظيفه در شرايط گوناگون و نحوه انتقال اطلاعات، مواد و خدمات را مستندسازي مي‌كرد. او بايد تغييرات لازم را جهت حل مشكلاتي كه مشاهده مي‌كرد صورت مي‌داد و سپس به ارزيابي آن تغييرات مي‌پرداخت.
علي‌رغم تجربه و موفقيت‌هاي قبلي، داليس به‌حال خود رها نشد. طي جلساتي با تاكاهاشي، كار هفتگي داليس تنظيم مي‌شد. دوشنبه‌ها بايد به شرح موارد ذيل مي‌پرداخت: نظر وي در مورد نحوه كار فرايند مونتاژ بر مبناي مشاهدات و تجارب هفته گذشته و برداشت وي از مسائل و مشكلات خط مونتاژ و تغييراتي كه وي يا سايرين براي حل اين مشكلات صورت داده بودند يا در ذهن داشتند و تاثيرات احتمالي توصيه‌هاي وي. جمعه‌ها، تاكاهشي به مرور كارهاي داليس مي‌پرداخت و عمل‌كرد واقعي را با برنامه‌ها و انتظاراتي مقايسه مي‌كرد كه دوشنبه‌ قبل به مباحثه در مورد آن‌ها پرداخته بودند.
در شش هفته اول، 25 تغيير در ارتباط با وظايفي منفرد به‌اجرا درآمد. به‌طور مثال، تعدادي از قفسه‌هاي قطعات براي دسترسي هر چه آسان‌تر بازآرايي شدند و جاي دستگيره يك ماشين تغيير داده شد تا كشش مچ دست كاهش‌ يافته و ايمني ارگونوميك افزايش يابد. داليس و ساير اعضاي گروه، 75 توصيه براي توزيع مجدد كار خود ارائه كردند. اين تغييرات به اندازه‌اي بودند كه بازآرايي محيط كار را الزامي كنند. به‌طور مثال، تغيير در محل نصب يك قطعه خاص مستلزم تغيير مكان انبار مواد و جابه‌جا كردن پرده‌ پنجره‌ها و نيز نحوه ارتباط افراد و كدبندي كامپيوتر بود. اين تغييرات به كمك متخصصان فني بخش‌هاي نگه‌داري و مهندسي در زمان تعطيلي آخر هفته كارخانه و بعد از هفته پنجم از شش هفته صورت گرفت.
داليس و تاكاهاشي، هفته ششم را به بررسي خط مونتاژ و بررسي اين نكته اختصاص دادند كه آيا آن 75 تغيير اثر مطلوبي داشته‌اند يا خير. آن‌ها دريافتند بهره‌وري كارگران و ايمني ارگونوميك بهبود قابل‌توجهي يافته است. (به جدول «خط مونتاژ كارخانه موتورسازي امريكا: قبل و بعد» مراجعه شود.) متاسفانه، تغييرات موجب كاهش دسترسي عملياتي به ماشين‌آلات هم شدند. اين بدان معناست كه تغييراتي كه بهبود بهره‌وري و ارگونومي را حاصل آوردند، ماشين‌آلات را دچار سوء‌كاركرد كردند. در عوض، قبل از اعمال تغييرات آن‌قدر زمان بيهوده در كار بود كه اگر ماشيني هم دچار نقص مي‌شد، عواقب يا دردسري براي هيچ‌كس نداشت. اما با اعمال تغييرات مورد نظر داليس، گروه توانست به جاي 19 نفر از 15 نفر براي انجام همان ميزان كار بهره گيرد. هم‌چنين، امكان كاهش زمان لازم براي انجام هر وظيفه و بهبود توازن حجم كار ايجاد شد. با وجود سيستمي با حساب‌و‌كتاب‌تر، مشكلات پيشين مرتبط با ماشين‌آلات كه پيامد منفي نداشتند، اكنون تاثير قابل‌توجهي برجا مي‌گذاشتند.
پس از آن‌كه داليس وظايف انساني را در خط مونتاژ بهبود بخشيد، تاكاهاشي وي را به بررسي چگونگي عمل‌كرد ماشين‌آلات مشغول ساخت. اين‌كار شش هفته ديگر زمان برد. مجدداً، تاكاهاشي و داليس دوشنبه‌ها و جمعه‌ها جلسه داشتند. تاكاهاشي و داليس (كه داراي دو مدرك كارشناسي ارشد مهندس بود) تك‌تك ماشين‌آلات را آن‌قدر زير نظر مي‌گرفتند تا دچار نقص شوند و بتوانند علت نقص آن‌ها را مستقيماً بررسي كنند. اين‌كار زمان‌بر بود. هرچند خطاهاي مرتبط با شيوه‌ كار تقريباً هر دقيقه دوبار اتفاق مي‌افتادند، اما نقص ماشين‌آلات كم‌تر رخ مي‌داد و اغلب در درون ماشين مربوطه نهفته بود.
اما بر اساس مشاهدات داليس از ماشين‌آلات و افراد پيرامون آن‌ها، وي متوجه شد برخي خطاها ناشي از تعاملات افراد با ماشين‌آلات است. به‌طور مثال، داليس دريافت، وقتي كارگري دنده‌ها را براي كار گذاشتن در ماشين روي قيد (جيگ) سوار مي‌كند، اغلب سهل‌انگارانه دكمه خلاص را قبل از قرارگرفتن قيد در محل تعيين‌شده مي‌فشارد كه اين‌كار موجب خطاي قيد مي‌شود. براي حل اين مشكل، داليس از بخش نگه‌داري خواست جاي دكمه را عوض كند. هم‌چنين، داليس مشاهده كرد اپراتور ديگري يك سيني (پالت) را وارد يك ماشين‌ مي‌كرد. پس از بررسي عيوب مكانيكي متعدد، وي متوجه شد پالت بعضاً با سپري در داخل ماشين برخورد مي‌كند. وي توانست با تعويض آن سپر با پروفيلي صليبي‌شكل، علت پديدآورنده آن عيب خاص را برطرف سازد. مشاهده مستقيم ماشين‌آلات، تجزيه‌وتحليل و ريشه‌يابي هر خطا و بازآرايي فوري براي برطرف كردن علل خطاها، دسترسي عملياتي را تا نود درصد افزايش داد كه بهبودي قابل‌توجه محسوب مي‌شد، هر چند با هدف 95 درصدي كه تاكاهاشي براي داليس تعيين كرده بود، فاصله داشت.
كلاس اصلي. پس از سپري شدن دوازده هفته در كارخانه موتورسازي امريكا، تاكاهاشي يقين كرد داليس در مشاهده افراد و ماشين‌آلات و ساختاربندي اقدامات اصلاحي به‌عنوان تجاربي كه بايد آزموده شوند، پيشرفت لازم را داشته است. اما تاكاهاشي هنوز دغدغه آن را داشت كه داليس وقت زيادي را براي ايجاد تغييرات تلف كرده و ميزان توانايي وي در آزمودن و پالايش سريع اقدامات اصلاحي كم است. لذا بر آن شد زمان آن فرا رسيده به داليس نشان دهد تويوتا چگونه اقدامات اصلاحي را در كارخانه خود اعمال مي‌كند. وي و داليس به ژاپن پرواز كردند. سه روز اول اقامت داليس به كار در كارخانه معروف موتورسازي تويوتا در كاميگو اختصاص يافت. (در آن‌جا، تاايچي اونو، يكي از معماران اصلي سيستم توليد تويوتا بسياري از نوآوري‌هاي عمده خود را صورت داده است.) صبح روز ورود، اولين شگفتي را پيش روي داليس قرار داد: او بايد در كنار يكي از كاركنان سلول توليد كار مي‌كرد و در طول اقامت خود پنجاه اصلاح صورت مي‌داد. اصلاحاتي كه تغيير واقعي در نحوه انجام كار بودند. اين‌كار به معناي يك تغيير در هر 22 دقيقه بود (در پنج هفته اول آموزش، متوسط تغييرات يكي به ازاي هر روز بود.)
هدف اوليه داليس، كاهش «بار اضافي» كارگر مربوطه بود. (راه رفتن، دسترسي به وسايل و ساير تلاش‌هايي كه ارزشي بر محصول نيفزوده و وي را خسته كرده يا مانع كار كارگر شده و چرخه زماني را طولاني‌تر مي‌كرد.) «همكار» داليس نمي‌توانست انگليسي صحبت كند و هيچ مترجمي هم حضور نداشت، لذا هر دو ناگزير بودند ارتباط از طريق محيط فيزيكي، مدل‌ها، نقاشي‌كردن و نقش‌آفريني را ياد بگيرند. گذشته از آن، داليس فكر كرد شروع كار از «بار اضافي» به معناي جلب نظر كارگري است كه مجبور است حين انجام كار روزمره با يك غريبه غيرژاپني سروكله بزند. هم‌چنين، اهميت مفهومي نيز در اين عبارت وجود داشت: تمركز بر «بار اضافي» تاكيد بر تاثير طراحي كار بر شخص داشت. در مقابل، تمركز بر «ضايعات» به معناي آن بود كه شخص مشكل دارد.
داليس، رويكردي را به‌كار برد كه در كارخانه موتورسازي فرا گرفته بود. در نخستين روز، سه ساعت اول را به مشاهده همكار خود مشغول شد و در پايان نوبت كاري آن روز، با غرور خبر از داشتن هفت ايده داد كه چهارتاي آن‌ها را وي و همكارش اجرايي كرده بودند. سپس، تاكاهاشي شگفتي بعدي را عيان كرد: دو ژاپني رهبر تيم كه آموزش مشابهي را گذرانده بودند (شغل آن‌ها رده‌پايين‌تر از شغلي بود كه داليس براي آن آماده مي‌شد) در زماني مشابه، به ترتيب 28 و 31 ايده خلق كرده بودند. داليس كه كمي احساس حقارت به او دست داده بود، مصمم‌تر به دنبال فرصت‌هايي براي ايجاد اصلاحات بيش‌تر و شيوه‌هايي براي آزمودن هر چه سريع‌تر ايده‌ها برآمد: به‌كار بردن پيچ به جاي جوش‌دادن، چسب‌زدن به جاي پيچ و نگه‌داشتن به جاي چسب‌زدن و هر چيز ديگري كه بتواند سرعت كار را افزايش دهد. تا ساعت يازده صبح روز بعد، داليس و همكارش فهرستي شامل 25 پيشنهاد تهيه كرده بودند. در زماني كه در كارگاه مشغول بودند تاكاهاشي به آن‌ها سر زده و در مورد كارها سوالاتي مطرح كرده و متعاقباً با طرح پرسش‌هاي خاصي در مورد تغييرات، ايده‌ها را پي‌گيري مي‌كرد. داليس به خاطر مي‌آورد: «قبل از اين‌كه بتوانم پاسخي متفكرانه بدهم، وي مرا به دنبال بررسي مطالب ديگر مي‌فرستاد.»
داليس متوجه شد توانايي او براي تشخيص و حل مشكلات با تمرين بهتر مي‌شود. از صبح روز سوم از بررسي فعاليت‌هاي مجزاي روزمره به يافتن مشكلات كلي سلول توليد و تاثير آن‌ها بر حركات فيزيكي كارگران رو آورد. داليس گفت: «دو ماشين با وسايل‌ اندازه‌گيري و گيره قطعات وجود داشت. تغيير ابزار در يكي مستلزم انجام هشت گام و در ديگري 24 گام بود. آيا چيده‌ماني بهتر براي كاهش تعداد گام‌ها و زمان وجود نداشت؟ ما محاسباتي را براي شبيه‌سازي قبل از تعويض ابزار براي قطعه‌اي سنگين صورت داديم.» بعد از سه روز، داليس پنجاه مشكل را در ارتباط با بازرسي كيفيت، جابه‌جايي ابزار و ساير فعاليت‌هاي ماشين مشخص كرد كه 35 مشكل درجا برطرف شدند. «اثرات اين تغييرات در جدول «كارت گزارش كاميگو» آورده شده است.»
در پايان اين مرحله، تاكاهاشي از داليس خواست گزارش آموزش كارگاهي خود را به مدير كارخانه، مدير كارگاه و رهبران گروه‌هاي كارگاه عرضه كند. در طول كار، داليس بايد يادداشت‌هايي از تغييرات و اثرات آن‌ها برمي‌داشت. اين يادداشت شامل عمليات در كارگاه، مشكلات منفردي كه مشاهده كرده بود، تاثير تغييرات و واكنش كارگران نوبت‌هاي اول و دوم كارگاه در رابطه با اقدامات انجام‌شده بود. (براي نگاهي اجمالي به يادداشت‌هاي داليس به جدول «برگرفته از يادداشت‌هاي داليس» مراجعه شود.) عكس‌ها و نمودارها مكمل توصيف‌ها و توضيحات بودند. داليس مي‌گويد: «در طول گزارش، رييس كارخانه، مدير كارگاه و رهبران گروه‌ها جذب گفته‌هاي من و ساير رهبران «فرودست» تيم شده بودند. دوسوم حاضران از گفته‌هاي رهبران تيم‌ها يادداشت‌برداري مي‌كردند و درباره مسائل مطرح‌شده سوال‌هايي مي‌كردند.»
بعد از ارائه مطالب داليس، تاكاهاشي در هفته آخر نحوه مديريت و ارائه پروژه‌هاي بهبود توسط رهبران گروه در تويوتا را به وي نشان داد. اين رهبران گروه، مسئول تيم‌هاي ماشين‌كاري و مونتاژ بودند و هر گروه سه تا هفت عضو داشت. در يك مورد، يك رهبر گروه در جست‌وجوي راه‌هايي بود كه چگونه زمان‌هاي تعويض ابزار را كاهش دهد و حتي سرعت توليد براي يك فرايند قالب تزريقي را متوازن كند. در يك مورد ديگر، يك رهبر گروه به دنبال راهكاري براي كاهش زمان توقف ماشين‌كاري بود. در تمام اين ارائه مطالب‌ها، رهبران گروه‌ها به توصيف مشكلاتي كه مشاهده كرده بودند، فرايندهايي كه براي انجام اقدامات اصلاحي طي كرده بودند و تاثير آن اقدامات بر عمل‌كرد مي‌پرداختند. داليس خيلي زود متوجه شد از افراد تمامي سطوح (حتي آن‌هايي كه از نظر مقام و رده سازماني از داليس خيلي پايين‌تر بودند) انتظار مي‌رود كار و اقدامات اصلاحي خود را در قالب تجربه و آزمايش شكل دهند.
درس‌هاي آموخته‌شده
با وجود اين‌كه تاكاهاشي هيچ‌وقت به داليس نگفته بود دقيقاً چه چيزهايي را قرار است از تجربه خود بياموزد، اما روش آموزشي كه توضيح داده شد، آن‌قدر هماهنگ و خاص بود كه حداقل چهار اصل بنيادي در آن مشخص مي‌شود. به همراه قواعدي كه در مقاله سال 1999 خود توضيح داده‌ايم، درس‌هاي زير مي‌توانند به تبيين تداوم برتري جهاني تويوتا به‌عنوان يك سازنده برجسته جهاني كمك كنند.

درس اول
هيچ جايگزيني براي مشاهده مستقيم وجود ندارد.
در طول آموزش داليس، براي او ديدن كارهاي كارگران و مشاهده عمل‌كرد دستگاه‌ها الزامي ‌بود. از او خواسته شده بود هيچ‌وقت علت ازكارافتادن يك ماشين را همانند يك كاراگاه كه به‌دنبال يافتن قاتل است، «حدس نزند»، بلكه صبر كند و به‌طور مستقيم علت خرابي را مشاهده كند و خود دستگاه به وي بگويد به دانستن چه چيزي نياز دارد.
در يكي از مطالب ارائه‌شده توسط يك رهبر گروه در كاميگو، اين اصول در عمل توضيح داده شد. در يك پروژه براي بهبود نگه‌داري دستگاه، مشخص شد مشكلات دستگاه فقط هنگامي‌ روشن مي‌شود كه خرابي آن دستگاه مشاهده ‌شود. براي حل مشكل، رهبران گروه كارگاه، روكش چندين دستگاه را برداشتند تا خود و متصديان دستگاه، كاركرد داخلي دستگاه‌ها را بتوانند بشنوند و ببينند تا بهتر بتوانند مشكلات را ارزيابي و پيش‌بيني كنند. اين رويكرد تفاوت زيادي با روش مشاهده غيرمستقيم (از قبيل گزارش‌ها، مصاحبه‌ها، بررسي‌ها، شرح وقايع، جمع‌آوري اطلاعات و آمارها) اكثر شركت‌ها دارد. نمي‌خواهم بگويم اين رويكردهاي غيرمستقيم بي‌ارزش يا خطا هستند. آن‌ها هم ارزش خود را دارند، ولي اگر تنها بر آن‌ها تكيه شود، امكان دارد چشم‌انداز (تصوير كلان) گم شود. از اين‌رو، مشاهده مستقيم ضروري است و هيچ تركيبي از روش‌هاي غيرمستقيم (حتي اگر هوشمندانه هم باشند) نمي‌تواند جايگزين آن شود.
شايد تجربيات قبلي داليس در اداره كارخانه‌ها او را براي عمليات بزرگ‌تري آماده كرده بود، اما اگر تاكاهاشي به او پروژه‌ بزرگ‌تري مي‌داد، امكان داشت داليس نتواند بادقت كار را مشاهده كند. حضور وي در كارخانه موتورسازي امريكا به مدت شش هفته، فرصت مشاهده 23824 چرخه كامل كاري را برايش فراهم آورد. به خاطر اين‌كه كار وي در ارتباط با فقط نوزده نفر بود، مي‌توانست در ‌ازاي هر فرد بيش از هزار چرخه كاري ببيند. اين باعث شد شناختي عميقي از بهره‌وري و ايمني خط توليد به‌دست آورد.

درس دوم
تغييرات پيشنهادي همواره بايد بر اساس آزمايش سازماندهي شوند.
در روش علمي‌، براي آزمودن يك فرضيه از آزمايش‌‌ها و از نتايج حاصله براي اصلاح يا رد فرضيه استفاده مي‌شود. ساختار حل مسائل براي داليس به‌گونه‌اي بود كه بتواند فرضيه‌هاي قابل‌امتحان و واضح را در كارهاي خود به‌كار گيرد و تحليل كند. به همين دليل، در كل مدت آموزش، داليس بايد شكاف بين نتايج پيش‌بيني‌شده و واقعي را توضيح مي‌داد. به‌طور مثال، در جلساتي كه داليس با تاكاهاشي در كارخانه موتورسازي امريكا داشت لازم بود روزهاي دوشنبه فرضيه‌ها را پيشنهاد و روزهاي جمعه نتايج آزمايش‌هاي خود را گزارش دهد. در ژاپن، او بايد تغييرات خود را به‌عنوان آزمودن روابط علّي، بيان مسئله مشاهده‌كرده، علت ريشه‌اي آن از نظر وي، تغييري كه صورت داده بود و تاثير واقعي اقدام اصلاحي بر عمل‌كرد گزارش مي‌كرد.
مسلم است اكثر افرادي كه تلاش مي‌كنند فرايندي را بهبود بخشند، ايده‌هايي در مورد مشكل و چگونه حل‌كردن آن دارند. تفاوت ‏سيستم توليد تويوتا آن است كه اين سيستم هم مشكل و هم راه‌حل آن ‌را كاملاً درك مي‌كند (كه اين مهم‌ترين نكته است). به‌طور مثال، ممكن است هر مديري بگويد: «شايد بهتر است قفسه قطعات به كارگر نزديك‌تر باشد، اگر آن ‌را جابه‌جا و نزديك‌تر كنيم چند ثانيه كاري صرفه‌جويي مي‌شود.» اما اگر خود او قرار بود آن ‌را امتحان كند و متوجه شود شش ثانيه صرفه‌جويي كرده، احتمالاً در آن صورت خيلي خوشحال‌تر مي‌شد و مشكلات را حل‌شده تلقي مي‌كرد.
اما از ديد يك مدير تويوتا مانند تاكاهاشي، اين نتيجه نشانگر آن است كه چنين مديري كاملاً كاري را كه سعي در بهبود آن دارد، درك كرده است. چرا اين مدير به‌دقت ميزان جابه‌جايي را تعيين نكرده است؟ انتظار دارد چند ثانيه صرفه‌جويي كند؟ چهار ثانيه؟ اگر صرفه‌جويي واقعي شش ثانيه بوده، ‌در آن صورت بايد جشن گرفت. اما به‌عنوان يك سوال، چرا تفاوت دو ثانيه‌اي وجود دارد؟ با تشويق بيش‌تر از جانب تاكاهاشي براي دقت بيش‌تر، احتمالاً اين تفاوت منجر به تحقيقات بيش‌تر در مورد چگونگي كاركرد يك فرايند و شايد مهم‌تر از آن، چگونگي بررسي بهبودبخشي فرايند توسط فردي خاص شود.

درس سوم
كارگران و مديران بايد همواره در حال آزمودن باشند.
در تويوتا، تمركز بر آزمايش‌هاي ساده و سريع از تمركز بر تجربيات سخت و پيچيده بيش‌تر است. اين موضوع زماني براي داليس آشكار شد كه به ژاپن رفت. در حالي كه وي در امريكا ظرف مدت شش هفته 25 تغيير را به‌انجام رساند (قبل از تعطيلات آخر هفته كه 75 تغيير را به‌انجام رساند) در ژاپن وي بايد ظرف 5/2 نوبت كاري پنجاه تغيير را به‌اتمام مي‌رساند كه اين به معناي متوسط 22 دقيقه براي هر تغيير بود. اين مسئله داليس را تشويق كرد تغييرات كوچك را به‌جاي تغييرات بزرگ معطوف به سيستم ‌انجام دهد. او بايد مستقيماً كار را در حال انجام مشاهده مي‌كرد، به‌سرعت محل بروز مشكل را مي‌ديد و بلافاصله بايد ادراك خود از راه‌حل اصلاحي را پياده كرده و بدين ترتيب، بر نرخ كشف «مقتضيات» و «اقدامات اصلاحي» در فرايند مي‌افزود. اين دقيقاً همان طريقي است كه كاركنان تويوتا براي بهبود فرايند تمرين مي‌كنند. آن‌ها نمي‌توانند تغيير را تمرين كنند، زيرا تغيير فقط يك‌بار مي‌تواند رخ ‌دهد. اما مي‌توانند اين فرايند مشاهده و آزمودن را بارها امتحان كنند.
براي اطمينان از اين‌كه داليس تمرين‌هاي لازم را انجام داده و درك خود را از آن‌ها نهادينه كرده، تاكاهاشي برنامه آموزشي وي را طوري قالب‌ريزي كرده بود كه پيچيدگي آزمايش‌ها به‌تدريج افزايش يابد. وقتي داليس كار را در كارخانه موتورسازي امريكا شروع كرد، به‌جاي كسب ديدگاهي كلان از سيستم، آزمايش‌هاي «تك‌عاملي» ترتيب داد و تغييرات كوچكي در عناصر منفرد كار صورت داد. علاوه بر اين، تلاش‌هاي وي با روش‌هاي كاري منفرد آغاز شد و تنها وقتي به بررسي كارهاي پيچيده و ظريف‌تر دستگاه‌ها تعميم داده شد كه در طول شش هفته مهارت‌هاي مشاهده و حل مسئله وي توسعه يافته بود. از اين رو، وي از مشاهده مسائل ساده‌تر آغاز و به سمت مسائل دشوارتر حركت كرد. اگر هر چرخه يادگيري كوچك و محدود نگه داشته شود، دامنه خطاها و عواقب آن‌ها را محدود مي‌سازد. اين رويكرد تمايل يادگيرنده را به ريسك‌پذيري و انجام كار افزايش مي‌دهد. آموزش داليس در كاميگو انعكاس‌دهنده اين پيشرفت بود: يك‌بار ديگر، وي قبل از پرداختن مشكلات ماشين‌ها، كار را با معضلات مربوط به روش كار آغاز كرد.

درس چهارم
مديران بايد هدايت‌كننده باشند، نه رفع‌كننده.
آموزش داليس نه تنها به او بينشي درباره نحوه انجام بهبود مستمر در تويوتا داد، بلكه كمك كرد رابطه بي‌نظير مديران و كاركنان اين شركت را درك كند. كارفرماي قبلي داليس به وي در مقابل حل‌مسئله پاداش مي‌داد، به‌ويژه اگر رويكرد وي مشاركتي و فراگير بود. چيزي كه وي در تويوتا ملاحظه كرد، اين بود كه برخلاف شركت قبلي، كارگران و مديران سطح پايين‌تر مرتب مشكلات را حل مي‌كردند. در حقيقت، هر چه يك مدير ارشدتر بود، كم‌تر پيش مي‌آمد شخصاً مسئله‌اي را حل كند.
مديران تويوتا به‌عنوان تسهيل‌گر عمل مي‌كردند. در خلال دوره آموزش داليس، تاكاهاشي كه يكي از مديران ارشد عملياتي تويوتا بود، به‌مثابه يك معلم و مربي عمل مي‌كرد، نه يك كارشناس فن‌آوري. وي شرايط تجربي را براي داليس به‌وجود مي‌آورد كه نه‌ چندان تعريف‌شده بود و نه چگونگي يادگيري در آن روشن بود. حتي زماني كه مهارت‌هاي خاصي به داليس آموزش داده مي‌شد، آموزش صرفاً براي كمك به مشاهده و تجربه‌اندوزي وي بود. به‌طور مثال، تاكاهاشي به داليس نشان داد چگونه يك كارگر را مورد مشاهده قرار دهد تا پي به نشانه‌هاي تنش و تلاش‌هاي نافرجام او ببرد و به‌صراحت به داليس توضيح داد چگونه مصداق‌ها را تعميم دهد. اما هيچ‌وقت چگونگي بهبود فرايندها را مشخصاً پيشنهاد نكرد. در عوض، داليس را به سمت يافتن فرصت‌هايي براي آن بهبودها (مانند روي اين شخص يا دستگاه مطالعه كن، به‌ دنبال انواع تنش، خطا يا ويژگي‌هاي شخصيتي باش) و نحوه تدوين و آزمودن اقدامات اصلاحي هدايت كرد.
تاكاهاشي هم‌چنين منابعي را كه داليس براي اقدام سريع نياز داشت در اختيارش قرار مي‌داد. به‌طور مثال، در كاميگو، داليس‌ با كمك يك كارگر تعميراتي (براي جابه‌جايي دستگاه‌ها، نصب نگه‌دارنده‌ها، سيم‌كشي و لوله‌كشي مجدد و ديگر كارهاي تخصصي) توانست بسياري از ايده‌هاي خود را آزمايش كند. تاكاهاشي و مدير كارگاه نيز براي بررسي ايده‌هاي داليس به محل استقرار ماشين‌ها مي‌آمدند. آن‌ها به وي توصيه كردند قبل از آن‌كه از كارگران پشتيباني بخواهد قطعه‌اي را بسازند يا ابزاري را تعويض كنند، تغييرات مورد نظرش را به‌طور آزمايشي انجام دهد. وقتي داليس خواست چندين ابزار سنجش را براي آزمايش قطعات تعويض كند، مدير كارگاه به وي نشان داد چگونه مي‌تواند به‌سرعت و با هزينه كم، نمونه‌هاي مقوايي تهيه كند و عواملي چون مكان، جهت، اندازه و نظاير آن را مورد آزمايش قرار دهد.
نتيجه اين ارتباط غيرمعمول مدير-كارگر افزايش ميزان حل مشكلات بسيار پيچيده در تمام سطوح سازماني بود. داليس در جايي گفته بود: «به‌عنوان شخصي كه در كارخانه موتورسازي كار كرده بود، در كارخانه كاميگو خط توليدي متعلق به پانزده سال پيش را مشاهده كردم كه قابليت ساخت نود نوع مختلف موتور را داشت. شگفت‌انگيز بود آن‌ها اين تعداد مشكلات را با چنان تجهيزات ساده‌اي رفع مي‌كردند. پشت اين تغييرات، انديشه‌اي عميق نهفته بود.» فلسفه اساسي تويوتا آن است كه اگر تعدادي كافي از افراد در تمام سطوح سازمان به بررسي و آزمايش هر سيستم عملياتي بپردازند، مي‌توان آن سيستم را بهبود بخشيد. (به هر حال، اگر قرار باشد فقط آدم‌هاي مستعد تغييراتي ايجاد كنند، در آن صورت، موضوعات «كوچك» ناديده گرفته مي‌شوند.) اين حقيقت كه داليس فقط بعد از سه ماه حضور در كارخانه موتورسازي امريكا توانسته بود توان‌افزايي كرده و به ديگران تفويض‌اختيار كند تا پنجاه نوع تغيير را در كارخانه كاميگو (يكي از بزرگ‌ترين كارخانه‌هاي تويوتا) به‌اجرا درآورند، بينشي از علت پيشي‌گرفتن تويوتا از رقبا به‌دست مي‌دهد.
بازگشت به امريكا
براي اطمينان از مفيدبودن آموزش‌هاي داليس، تاكاهاشي وي را به كارخانه موتورسازي امريكا بازگرداند (جايي كه تعليمات وي آغاز شده بود). همان‌طور كه ديديم، داليس قبل از عزيمت به ژاپن، كمك زيادي به بهبود بهره‌وري و ايمني ارگونوميك كارگران خط مونتاژ كرده بود. اما او نتوانسته بود سطح دسترسي عملياتي را به 95 درصد برساند. اكنون كه وي به همان كارخانه برگشته بود تاكاهاشي فرصت داد يك‌بار ديگر براي رسيدن به آن هدف تلاش كند. اما اين‌بار نسبت به رويكرد اوليه، دگرگوني زيادي در روش داليس به‌وجود آمده بود. قبلاً داليس تنها خود را در مسند حل مسئله مي‌ديد.
با كمك تاكاهاشي، داليس با رهبر تيم خط توليد و معاون مدير همكاري كرد تا مهارت‌هاي حل مسئله اعضاي تيم‌هاي خط توليد و رهبران آن‌ها را بهبود بخشد. نكته مهم براي تيم آن بود كه ياد بگيرد مشكلات كوچك را هم‌زمان مرتفع كند تا خط توليد به دليل بروز مشكلات از كار باز نماند. به‌طور مثال، تيم متوجه شد در پي‌گيري كارهاي لازم و تشخيص مسائل با مشكل مواجه است. به همين خاطر، بايد «مديريت بصري» كار را افزايش مي‌داد: چه كارهايي درست انجام مي‌شدند؛ چه كارهايي به خطا مي‌رفتند و چه كارهايي بايد انجام مي‌شدند. داليس‌ با رييس گروه و معاون مدير جلسه‌اي ترتيب داد و زمان‌بندي را براي تشخيص مشكلاتي خاص تدوين كرد و مسئوليت‌ها را به اعضاي تيم تخصيص داد. هم‌زمان با مشاهده و توسعه اقدامات اصلاحي توسط اعضاي تيم، داليس گاه‌گاهي همانند تاكاهاشي به آن‌ها سر مي‌زد و سوال‌هاي خاصي مطرح كرده و آن‌ها را وادار مي‌كرد مشكلاتي را كه مسئولش شده بودند، هر چه نزديك‌‌تر به زمان وقوع بررسي كنند. خوشبختانه گروه قبل از زمان تعيين‌شده به هدف خود رسيد و دسترسي عملياتي را به 99 درصد افزايش داد.
داليس در حالي به امريكا برگشت كه نگاهش تغيير كرده بود. وي از شيوه مديريت تاكاهاشي بر آموزش خود و چيزهايي كه در آموزش ديگران ديده بود، دريافت تلاش‌هاي يك مدير ارشد مانند او نبايد معطوف به انجام بهبود مستقيم باشد، بلكه بايد در جهت ايجاد گروهي از رهبران برتر باشد كه يادگيريشان از طريق آزمودن‌هاي مستمر است. هدف دسترسي عملياتي 95 درصد در كارخانه موتورسازي امريكا تغيير نكرده بود، اما حالا او مي‌دانست اين هدف به‌واقع از آن كيست و خود صاحب آن نيست. در اين مقطع، تاكاهاشي، آموزش داليس را متوقف كرد تا وي مسئوليت‌هاي تمام‌وقت مديريتي خود را آغاز كند.
****
براي هر كس كه به دنبال درك و شناخت چگونگي كاركرد سيستم توليد تويوتا است، شايد در عمل هيچ راه جايگزيني وجود نداشته باشد، مگر مثل داليس كاملاً در عمق و بطن كار وارد شود. سيستم توليد تويوتا، سيستمي ‌است كه براي درك كامل آن ناگزير بايد با آن زندگي كرد و بهبودي تنها كافي نيست. به‌علاوه، هر كس كه مثل داليس از بيرون وارد تويوتا مي‌شود (صرف‌نظر از سابقه كاري) وارد شركتي با سابقه طولاني در بهبود مستمر و اعمال تغييرات مي‌شود كه هيچ شركتي حتي به آن نزديك هم نشده‌ است. هيچ‌كس نمي‌تواند انتظار درك كامل چنين فرهنگ قوي و متمايزي را ظرف چند هفته داشته باشد، چه رسد به اين‌كه بخواهد آن را خلق كند. به هر حال، هر شركتي كه يك برنامه آموزشي مشابه دوره‌اي كه داليس در آن شركت كرد تدوين و اجرا مي‌كند، يقيناً منافع عظيمي‌ را به‌دست مي‌آورد. هر سازماني كه در طراحي عمليات خود قواعدي را به‌كار مي‌برد و به مديران خود آموزش مي‌دهد آن قواعد را به‌كار بندند، شروع مناسبي براي تقليد از ساختار دي.اِن.اِي سيستم توليد تويوتا داشته است.
 

 

http://www.fara.ir

وداع با قوطی های اسمارتيز بخاطر بازاريابی

بخشی از خاطرات کودکی همه ما با اسمارتيزهای رنگين، رنگ گرفته است، ولی سازندگان اين شکلات تصميم گرفته اند قوطی های رنگارنگ استوانه ای شکلش را کنار بگذارند تا نام تجاری اسمارتيز در دنيا قدرتمند بماند.

شرکت 'نستله رونتری' می خواهد قوطی های استوانه ای اسمارتيز را که ۶۸ سال محبوبيت داشته اند، با بسته های شش ضلعی جايگزين کند. همچنين در پلاستيکی قوطی های اسمارتيز جای خود را به دری مقوايی می دهد.

'نستله رونتری' اعلام کرد که اعمال اين تغييرات لازم است تا نام اسمارتیز نزد کودکان و نوجوانان "تازه و جالب" بماند.

اسمارتيز از آغاز فروشش در سال ۱۹۳۷ در بسته های استوانه ای عرضه شده است. اين شکلات ابتدا "لوبيای شکلاتی" ناميده می شد، ولی يک سال بعد به اسمارتيز تغيير نام داد.

از آن زمان، کودکان با قوطی های استوانه ای اسمارتيز همه چيز، از موشک فضايی گرفته تا قلعه، ساخته و درهای پلاستيکی اش را بخاطر حروف الفبايی که در زيرشان حک می شد، جمع آوری کرده اند.
 

اسمارتیزهای رنگین

> هر روز ۵۷۰ هزار قوطی اسمارتيز توليد می شود.

> در هر دقيقه ۳۰۷ بسته اسمارتيز در بريتانيا خورده می شود.

> درهر قوطی بطور ميانگين ۴۸ عدد
اسمارتيز وجود دارد.

> اسمارتيز هنوز در شهر يورک توليد می شود.
 

نيل دوراسی، مدير بازاريابی شرکت نستله رونتری، می گويد:" ما چيزی با اين شهرت را صرفاً بخاطر علاقه خودمان تغيير نمی دهيم. تحقيقاتمان نشان می دهد امروزه کودکان آنقدر تحت تاثير عوامل مختلف هستند که ما بايد اين نام تجاری و بسته بندی را برای آنها جالب و تازه نگه داريم."

وی می افزايد: "ما قوطی های هشت ضلعی را انتخاب کرده ايم، زيرا لبه زيادی برای لمس کردن دارد. مادران نيز طراحی جديد را پسنديده اند، چون درش به آسانی باز نمی شود و اسمارتيزها روی زمين نمی ريزد."

شرکت سوئيسی 'نستله' که رونتری را در سال ۱۹۸۸ خريد، اين شايعه را که اين طراحی مجدد به منظور صرفه جويی در هزينه صورت گرفته، رد کرده است.

اين شرکت به هواداران اسمارتيز قول داده که بسته های جديد به اندازه گذشته، حدود ۴۸ عدد در هر بسته، حاوی دانه های شکلاتی خواهد بود و قيمتش هم ثابت باقی خواهد ماند.
مصرف اسمارتيز در سراسر دنيا بقدری است که اگر اسمارتيز های خورده شده در يک سال را کنار همديگر بگذاريم، طول آنها به حدود ۶۳۳۸۰ مايل يا بيش از دو و نيم برابر محیط کره زمين بالغ خواهد شد.

آديداس چيست يا کيست ؟

شايد امروزه نام و علامت آديداس برای کسی نا آشنا نباشد. نام و علامتی که هرکسی را نا خداگاه به ياد ورزش می اندازد.

اما اينکه اين علامت و نام چه مفهومی دارد و از کجا آمده برای اکثر ما جای سوال است. نام آديداس امروزه نه فقط برای ورزشکاران و علاقمندان به ورزش، بلکه برای اشخاص ديگر به عنوان استاندارد کيفيت لباس و تجهيزات ورزشی شناخته می شود.

اما آديداس کيست؟

در سال 1920 آدولف داسلر جوان بيست ساله آلمانی شروع به ساخت کفشهای ورزشی کرد و سعی کرد که کفشهای زيبا و با کيفيت را توليد کند. پس از استقبال خوب و شناخته شدن محصولات او، آدولف به فکر ثبت شرکت و پيدا کردن نامی برای محصولات خود افتاد.

چون خانواده و دوستان او را آدی صدا می کردند او از سه کلمه از نام خانوادگی خود استفاده کرد، و نام ADIDAS را برای شرکت و محصولات خود برگزيد.

او همچنين برای محصولات خود که در آن زمان فقط کفش های ورزشی بودند، لوگويی را طراحی کرد. شرکت آديداس و لوگوی آن در سال 1948 به ثبت رسيدند. چندی بعد او به فکر گسترش شرکت خود افتاد و همچنين محصولات خود را فقط به ارايه کفش ورزشی محدود نکرد. لباسها و گرمکن های ورزشی نيز به محصولات آديداس اضافه شدند. سپس آديداس تجهيزات ورزشی مانند توپ و راکت نيز توليد کرد.

با گسترش محصولات آديداس، آدولف داسلر علامت جديدی برای شرکت و محصولات خود انتخاب کرد. اين علامت از شکل کلی کفش گرفته شده بود. علامت جديد دارای سه نوار– از کوتاه به بلند – بود. چون آدولف نام آديداس را از کلمه اول نام کوچک و سه کلمه نام بزرگ خود برگزيده بود، پس انتخاب تعداد سه نوار نيز همين ايده را برای او به همراه داشت.

آدی داسلر سعی کرد که از طراحان باسليقه و حرفه ای لباس استفاده کند. کيفيت و زیبايی هميشه شعار او و همکارانش بود.

در سال 1972 آدی و همکارانش به اين نتيجه رسيدند که تغييری را در لوگوی آديداس انجام دهند. چون همان سال مسابقات المپيک در شهر مونيخ برگزار می شد، آنها از المپيک ايده گرفتند. در اين لوگوی جديد سه برگ - که نشانه سه قاره شرکت کننده در المپيک بود – در کنار هم قرار گرفتند. سه خط نيز در پايين اين برگها عبور می کرد.

يک سال بعد آديداس علامت خود و آرم سه نوار را ثبت بين المللی کرد. آدولف داسلر در سن 78 سالگی يعنی در سال 1978 درگذشت و سهام اين شرکت برای پسر و خانواده اش باقی ماند. اما در سال1989 خانواده داسلر از شرکت بيرون رفتند و آديداس به شرکت "سهامی عام" تبديل شد.

امروزه آديداس در اکثر کشورهای دنيا دارای شعبه و نمايندگی است. کارمندان اين شرکت بيش از 13 هزار نفر هستند. آديداس در اکثر رقابتها و تورنمنتهای معتبر جهانی مانند المپيک به عنوان يکی از حاميان یا اسپانسرهای اصلی حضور دارد.

آرم کنونی اين شرکت، دومين آرمی است که آدولف طراحی کرده بود، با این تفاوت که زير آن نوشته adidas نيز وجود دارد .
 

کيفيت؛ معضل خودروهای ايرانی

در حالی که توليد خودرو در ايران امسال به مرز يک ميليون دستگاه خواهد رسيد، کيفيت خودروهای ايرانی روز به روز در حال کاهش است و مشتريان از کيفيت بد خودروهای داخلی شکايت دارند.

مشتريان خودروها عمدتاً از اشکالات و خرابی های خودروهای نو گله مندند و مثلا می گويند: "برف پاکن خوب کار نمی کند، بالابر شيشه سفت است، در برخی از قسمت ها رنگ شره کرده و درها خوب بسته نمی شوند."

اشکالاتی از اين دست برای خريداران خودروهای تازه امری عادی است، ولی بسيار شنيده می شود که خودرويی که تازه از کارخانه خارج شده در وسط راه خراب شده و به تعميرگاه منتقل شده است.

در واقع بخشی از خودروهای توليدی مشکلاتی اساسی در بخش موتور و قوای محرکه دارند و خريداران ناچارند در همان روزهای اول برای رفع عيوب به تعميرگاه مراجعه و بخشی از قطعات را عوض کنند.

خودروهايی که هر روز روانه بازار می شوند، عيب های زيادی دارند به خصوص خودروهايی که بخشی از قطعات آنها در داخل ساخته و در تيراژ بالا توليد می شوند.

وضعيت کيفی

تا چند ماه پيش پيکان به همراه سپند پی کی در صدر خودروهای بی کيفيت قرار داشت اما با خارج شدن پيکان از رده توليد حالا "سپند پی . کی" که ملغمه ای از رنو و پرايد است، بی کيفيت ترين خودروی ايران شناخته شده است.

کارشناسان و خريداران می گويند اين خودرو با اتاق رنو ۵ و موتور و قوای محرکه پرايد به شکل عجيبی سرهم بندی شده است. سازندگان اين خودرو گلگير بزرگی برای آن طراحی کرده اند تا بزرگی شاسی هايی را که از دو طرف خودرو بيرون زده، بپوشاند.

سوار شدن بر اين نوع خودرو با رانندگی حيرت انگيز ايرانی ها واقعاً جرات می خواهد، اما به عنوان ارزان ترين خودرو برای بسياری از مردم که توانايی خريد خودروهای مدل بالاتر را ندارند، بهترين است، حتی اگر امنيت آن تضمين نشده باشد.

بعد از سپند پی. کی، بايد از "پژو آردی" دومين ابداع عجيب صنعت خودروسازی ايران نام برد که اتاق آن پژو ۴۰۵ و موتور آن پيکان است.

سپس نوبت به پرايد و پژو ۲۰۶ می رسد که نزديک به نيمی از توليدات داخلی را تشکيل می دهند.

بيشتر از نيمی از قطعات اين دو خودرو در داخل توليد می شود و به همين علت بسياری از دارندگان آنها، به خصوص پرايد، از کارکرد آن ناراضی اند.

بعد از اين دو دسته، وضعيت سمند که "خودروی ملی" نام گرفته از بقيه تا حدودی بهتر است اما در رده متوسط بخش جای دارد.

در کنار همه اينها البته خودروهايی هم هستند که در تيراژ کمتر و با استفاده از قطعات وارداتی در ايران مونتاژ می شوند. اين خودروها به لحاظ کيفيت دارای استاندارد بيشتری هستند و در صدر خودروهای با کيفيت جای دارند.

ماکسيما، زانيتا، مزدا ۳۲۳، رونيز، هيوندای و فولکس از اين جمله هستند که کيفيت آنها به دليل نظارت توليد کنندگان خارجی و استفاده از قطعات استاندارد، مطلوب تر ارزيابی شده است.

رفتار قورباغه‌اي

اگر قورباغه‌اي را به همراه مقداري از آبي كه در آن زندگي مي‌كند در ظرفي بريزيد و آب را به آرامي گرم كنيد خواهيد ديد كه قورباغه به گرم شدن آب عكس‌العملي نشان نمي‌دهد تا آن كه آب جوش مي‌آيد و قورباغه مي‌ميرد. دليل اين رفتار اين است كه قورباغه يك حيوان خونسرد است و دماي بدن خود را با تغييرات تدريجي دماي محيط تطبيق مي‌دهد. اگر قورباغه ديگري را بگيريد و در ظرف آبي كه اختلاف دماي قابل ملاحظه‌اي با دماي بدن قورباغه دارد اما براي آن قابل تحمل است، بياندازيد خواهيد ديد كه به سرعت به بيرون مي‌جهد چرا كه نمي‌تواند اين تغيير دما را تحمل كند.

---

مديراني كه به محيط و تغييرات آن توجه ندارند مانند قورباغه عمل خواهند كرد. اين مديران روند و تغييرات تدريجي را شناسايي نمي‌كنند و بنابراين در زمان لازم استراتژي مناسب را اتخاذ نمي‌كنند زيرا خود را براي آن شرايط تغيير كرده آماده نكرده‌اند. از طرف ديگر اين مديران ظرفيت تحمل خيلي از تغييرات محيطي ناگهاني را ندارند و بنابراين به آن تغييرات به درستي عكس‌العمل نشان نمي‌دهند. به بيان ديگر اين مديران استراتژيك عمل نمي‌كنند و از فرصت‌ها و تهديدها به درستي بهره نمي‌برند.

منبع : سايت «راهكار مديريت»