خودارزیابی

 

خودارزيابي يك بازنگري جامع، روشمند و منظم از فعاليتها و دستاوردهاي يك سازمان با استفاده از مدل تعالي سازماني است.

فرآيند خود ارزيابي، تشخيص صريح نقاط قوت و زمينه هايي كه قابل بهبود هستند را براي سازمان ممكن مي‌سازد. در ارزيابي و خودارزيابي‌هاي اوليه، سازمان روند بهبود را طي دوره‌هاي عملياتي متوالي در درون خود مي‌سنجد و در سطوح بالاتر تعالي، اين كار را از طريق مقايسه خود با رقباي محلي، سازمان‌هاي الگو و سازمان‌هاي تراز اول در حرفة خود يا حرفه‌هاي مشابه در جهان صورت مي‌دهد.

پنج رويكرد خودارزيابي كه سازمان‌ها مي‌توانند از آنها يا از تركيبي از آنها براي ارزيابي عملكرد خود و دست‌يابي به نقاط قوت و زمينه هاي قابل بهبود استفاده كنند عبارتند از :

• رويكرد پرسشنامه‌اي
• رويكرد ماتريسي
• رويكرد كارگاهي
• رويكرد استفاده از پروفورما
• رويكرد شبيه سازي جايزه

1ـ رويكرد پرسشنامه اي

اين رويكرد با صرف حداقل منابع و زمان، منجر به تكميل پرسشنامه‌اي واقعي و مستدل مي‌شود. براي جمع‌آوري اطلاعات درباره آگاهي و ادراكات كاركنان در درون سازمان، اين رويكرد يك رويكرد عالي به حساب مي‌آيد.

برخي از سازمانها به عنوان روشي براي گردآوري داده‌ها در سطح وسيع و با هدف پشتيباني از رويكردهاي دقيقتر خودارزيابي، از پرسشنامه‌هايي با پاسخهاي بلي يا خير، ‌استفاده مي‌كنند.

2ـ رويكرد ماتريسي

اين رويكرد شامل ايجاد ماتريس دستاوردهاي ويژه سازمان، در چهارچوب مدل تعالي سازماني است. اين رويكرد عموماً شامل مجموعه‌اي از شرح دستاوردها، در قبال نمره‌اي از 1 تا 10 يا چيزي شبيه آن است. اگر چه هر سازماني با سازمان ديگر فرق دارد و ممكن است با موضوعات متفاوتي روبرو باشد، اما اين ماتريس‌ها به درك معيارها به شيوه‌اي عملي‌تر كمك كرده و به گروههاي عمل كننده وسيله‌اي را براي ارزيابي سريع و آسان ميزان پيشرفت سازمان ارائه مي‌كند. رويكرد ماتريس را مي‌توان در هر سطحي در درون سازمان توسط گروه مديريت و يا كاركنان نماينده از واحد مورد ارزيابي به كار برد.

3ـ رويكرد كارگاهي

مزيت اين رويكرد آنست كه به مشاركت فعال مديران و افراد كليدي واحد اجرا كننده خودارزيابي نياز دارد. اين گروه مسئول جمع‌آوري داده‌ها و ارائه شواهد جمع‌آوري شده در كارگاه به همتايان خود مي‌باشند. اين كار آغازي براي دستيابي به اتفاق نظر در گروه مديريت است. تجربه نشان داده است كه دو نفر از كاركنان كه به عنوان ارزياب، كاملاً آموزش ديده باشند، براي تسهيل اين فرآيند مورد نياز هستند.

مطلوب‌تر است كه يكي از ارزيابان از واحدي باشد كه مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد و ارزياب ديگر از ساير بخشهاي سازمان و يا سازماني ديگر، مثلاً يكي از سازمان‌هاي مشاوره مديريت انتخاب شود.

پنج جزء فرآيند رويكرد كارگاهي عبارتند از : آموزش، جمع‌آوري داده‌ها، كارگاه نمره‌دهي، توافق بر سر اقدامات اصلاحي و بازبيني پيشرفت در قبال برنامه هاي عملياتي.

4ـ رويكرد استفاده از پروفورما

يكي از راههاي كاهش حجم كار، در مقايسه با رويكرد شبيه سازي جايزه، عبارتست از ايجاد مجموعه‌اي از صورت وضعيت‌ها، به عنوان مثال، يك صفحه براي هر يك از اجزاي معيارها در نظر گرفته وتوضيحات داده شده درباره اجزاي معيارها در بالاي صفحه و زمينه هاي مربوط به آن در زير توضيحات مزبور درج گردد. بقيه صفحه به بخشهايي براي ذكر موارد قوت و زمينه هاي قابل بهبود و شواهد عيني تقسيم مي‌شود.

مدارك خودارزيابي را مي‌توان توسط افراد يا گروهها در درون سازمان تهيه كرده و توسط ارزيابان آموزش ديده مورد ارزيابي قرار داد و يا گروه مزبور مي‌تواند فعاليت ارزيابي را بر اساس مسئوليت هايش انجام دهد.

براي بازبيني نتايج خودارزيابي مي‌توان از گروههاي خارج از سازمان نيز استفاده نمود. براي سازمان‌هاي بزرگتر كه شامل چندين واحد هستند، مي‌توان اطلاعات واحدهاي مختلف را جمع‌آوري نموده و نقاط قوت و زمينه هاي قابل بهبود مشترك رامشخص نمود.
از اين به بعد مي‌توان استراتژي جاري را مورد بازبيني قرارداده و برنامه هاي بهبود در سطح سازمان را توسعه داد.

5ـ رويكرد شبيه سازي جايزه

اين رويكرد مبتني بر ارائه مدارك كامل در راستاي ” اظهار نامه جايزه ملّي بهره وري و تعالي سازماني“ به منظور انجام خودارزيابي است. پس از تهيه اظهارنامه، يك گروه آموزش ديده از ارزيابان آن را مورد ارزيابي قرار مي‌دهند. براي ارزيابي يك واحد مي‌توان ارزيابان را از ساير بخشها يا واحدهاي فرعي سازمان به كارگرفت. اگر كل سازمان مشمول ارزيابي قرار مي‌گيرد، مي‌توان از برخي از ارزيابان خارجي نيز استفاده كرد

 ادبيات و مديريت

آلوين تافلر در كتاب معروفش به نام "ضربه آينده" (The future shock ) مي گويد : "اگر بخواهيم براي آينده برنامه ريزي كنيم و كيفيت زندگي خود و ديگران را بهبود بخشيم بايد مشخص كنيم كه امور جوامع گذشته ما چگونه بوده است ."

نوعي از آموزش روشهاي مديريت و رهبري در دنيا نيز بر اساس تجزيه و تحليل وقايع گذشته است . در اين روش به جاي اينكه تنها از تئوريها نظريه ها وكتاب هاي درسي علم مديريت در كلاس درس استفاده شود آثارمعروف ادبي گذشته و حال را در كلاس ها و كارگاه هاي آموزشي (work shop ) مطرح مي كنند.

جان كلمنز و داگلاس ماير در كتاب خود به نام "هنر مديريت هنر انسان بودن " مي نويسند :" رهبران در جهاني كار مي كنند كه تناقض در آن امري معمول است جايي كه پاسخ صريح امروز فاجعه فردا است‌‌‌‍. جهاني كه در آن آينده نگري بصيرت تجربه صراحت در مورد عقايد آزمايش نشده و به طور يقين اعتماد به نفس براي موفقيت بيشتر از مهارتهاي تكنيكي اهميت دارد."

تعجب آور نيست كه كتابهايي نظير " زندگي ها "ي پلو تارخ " شاه لير " شكسپير و " زنگها براي كه به صدا در مي آيد " همينگوي نقطه نظر هاي پرباري در مورد مديريت ارائه مي كنند.
با اين همه مشكلاتي چون انگيزش الهام حساسيت و ارتباطات كه در اثر بخشي رهبري اساسي هستند در طول سه هزار سال گذشته تغيير چنداني نكرده اند. با اين مشكلات مصريان در هنگام ساختن اهرام الكساندر هنگامي كه امپراتوري اش را تشكيل مي داد و يونانيان در آن موقع كه با تروخان ها "Trogan " مي جنگيدند روبرو بوده اند.
كلمنز و ماير معتقدند البته آگاهي از امور مالي بازاريابي توليد و نيروي انساني مهم است. اما اغلب نوعي مدير را مي سازد كه اگر چه مي تواند تك تك درختان را به اسم بشناسد ولي ممكن است در فهم اينكه جنگل دارد مي سوزد ناتوان باشد. چيزي كه لازم است ديد وسيعتري از رهبري بر پايه " ادبيات " است كه فقط بر روشهاي تخصصي شده متمركز نباشد بلكه بيشتر بعد وسيع عدالت رهبري در انسان را شامل مي شود.

هري ولف دانشيار دانشگاه " گلدن گيت " درسي به نام مديريت دولتي در ادبيات " را تدريس مي كند كه در آن تحليل سنجش و تفكرات مديريتي با استفاده از افسانه تئاتر فيلم ويدئو و شعر ارايه مي شود. در اين كلاس ها اثر نويسندگاني چون " سوفوكل " " شكسپير " " مور " " اينس " " گوگول "و " كافكا " و آثار نويسندگان معاصر مورد استفاده قرار مي گيرد.
رفتار اداري پيچيدگي هاي سازمان فرايند تصميم گيري و روابط متقابل انسانها بعضي از عنوان هاي مورد بحث اين كلاس است.

يكي از مشهور ترين آثار ادبي " شاه لير " اثر شكسپير است كه در توضيح اينكه چگونه رهبران بخش خصوصي و دولتي امروز مي توانند از ادبيات بياموزند مورد استفاده قرار گرفته است كلمنز و ماير مي گويند : داستان به صورت قابل توجهي شكلي از جانشيني نابخردانه عدم تمركز و آشفتگي و تفويض اختيار بدون تفكر را نمايش مي دهد.

ولف بي پرده تر مي گويد :" اين مثالي از يك مدير بد است ! اينجا مديري است كه تصميم مي گيرد مديريت را به زير دستان يعني دخترانش انتقال دهد. او در اين باره كاملاً فكر نكرده است. تصور مي كند دختران خود را خوب مي شناسد. او پادشاهي خود را ميان دو دختر خود تقسيم مي كند و آنان بلافاصله از پدر روي بر مي گردانند و او را از پادشاهي خلع مي كنند ! اين يك تصميم ناشايست مديريتي است."
نمونه توسعه يافته استفاده از اين روش ادبي در تدريس مديريت روش "كارگاه آموزشي گروهي " است كه در آن افراد متخصص نوشته هاي ادبي مخصوصي را با همكاران مورد بحث قرار مي دهند.

يك مدير شركت كننده در اين قبيل كارگاههاي آموزشي مي گويد : من روش قديمي سقراطي را پذيرفته ام كه معتقد است شما پيشرفت نمي كنيد مگر اينكه اعتقاد قلبي خود را با ديگران در ميان بگذاريد. حتي فرايند ارتباط داشتن با شخص ديگر براي اعتقادات عميق شما سودمند است. من باور كرده ام كه آموزش كارگاهي با روش مذاكره درباره يك كتاب با شخصي كه قبلاً آن را مطالعه كرده است قابل مقايسه نيست."

البته عده يي از مديران بخش خصوصي و دولتي براين باورند كه خواندن و بحث كردن درباره ادبيات مطالب زيادي به آنها نمي آموزد.
كلمنز و ماير درباره چگونگي پيوند دو جهان ادبيات و واقعيت ها چنين مي گويند: افرادي نظير "آشيل" "هومر" "اتللو" "ويلي لومان" و "ميلر" در موقعيت هايي قرار گرفته اند و با همان مشكلات دشوار رام نشدني و اغلب عصباني كننده كه شما هر روز با آن مواجه هستيد دست و پنجه نرم كرده اند.
شما مي توانيد از پيروزي ها و كمك هاي آنها بياموزيد زيرا تجربيات نويسندگاني كه اين شخصيتها را خلق كرده اند در آنچه نوشته اند رسوخ كرده است.

"جمهوريت" افلاطون بيش از هر كتاب درسي ديگر داراي پيشنهاد و درسهايي براي رهبران است.علاوه بر اينكه افلاطون يكي از فلاسفه بزرگ تاريخ است رهبري است واقع بين با سابقه درخشان در نوآوري كه مطالبي را پشت سر هم گوشزد كرده است. بدون شك هيچ چيز قديمي در مورد تفكرات افلاطون وجود ندارد. او يك آشناي معنوي است

1- وقتي افراد با يك مسئله يا تصميم روبرو مي‌شوند بر اساس دسته‌بندي و سازماندهي اطلاعات ناقص، تجربه محدودشان و ديدگاه خاص خود يك نتيجه‌گيري اوليه از آن خواهند داشت.

2- وقتي افراد نتيجه‌گيري و منطق آن را به ديگران ارائه مي‌كنند درگير نوعي مرور شناخت‌گونه از مسئله مي‌شوند و درك آنها از موقعيتي كه در آن قرار دارند عميق‌تر مي‌شود و به استراتژي‌هاي سطح بالا براي استدلال دست پيدا مي‌كنند.

3- افراد با ديگر افراد داراي نتيجه‌گيري متفاوت مبتني بر اطلاعات، تجارب و ديدگاه‌هايشان روبرو مي‌شوند.

4- افراد در مورد درست بودن ديدگاه‌هايشان به يك نااطميناني مي‌رسند. وضعيتي از تعارض يا عدم تعادل مفهومي بروز مي‌كند.

5- نااطميناني، تعارض و عدم تعادل مفهومي افراد را وا مي‌دارد جستجوي فعالي را براي اطلاعات بيشتر، تجارب جديد، توسعه ديدگاه و استدلال آغاز كنند تا بتوانند نااطميناني را از بين ببرند. تفكر و توجه واگرا بروز مي‌كند.

6- با تطبيق ديدگاه و استدلال خود از طريق درك ديدگاه و استدلال ديگران يك نتيجه‌گيري جديد و دوباره مفهوم‌سازي شده استخراج مي‌شود. از اين طريق راهكارها و تصميم‌هاي نو شناسايي مي‌شوند كه داراي كيفيت بهتري هستند.

منبع : سايت «راهكار مديريت»

ERP چيست ؟

 

ERP چيست ؟

مقدمه :

ساليان متمادي برنامه هاي كاربردي مورد استفاده در سيستمهاي اطلاعاتي بصورت مجزا functional ارائه مي شد و هيچ ارتباطي با يكديگر نداشتند. چنين نرم افزارهايي مورد توجه و علاقه شركتهاي كوچك بود و براحتي نيازهاي خود را توسط اين برنامه هاي كاربردي (application) برآورده ميكردند. اما پس از مدتي با گذشت زمان و با شروع فرايند مهندسي مجدد فرايندهاي تجاري در سازمانها ، نياز به انواع مختلف سيستمهاي اطلاعاتي احساس شد و توليد سيستمهاي اطلاعاتي يكپارچه كه بتواند نرم افزارهاي حوزه هاي مختلف از جمله حسابداري ، توليد ، فروش ، انبار و ... را بصورت منسجم و همراه هم بكار گيرد آغاز گرديد . براي توليد چنين نرم افزاريهايي ، ارائه رويكرد هاي جديدي از جمله معماري مبتني بر client /server و همينطور نرم افزارهاي يكپارچه ضروري بنظر ميرسيد. در سال 1992 ساختار يك سيستم اطلاعاتي يكپارچه توسط YakhouوRahali توسعه يافت . در اين ساختار ، به اشتراك گذاري داده ها بين كاربران اين امكان را ايجاد ميكرد تا به سادگي و بسرعت داده هاي مورد نياز واحدهاي ديگر را در اختيارشان قرار دهند و همچنين مديران بخشهاي ديگر نيز قادر بودند بصورت يك سيستم جامع و يكپارچه با يكديگر در ارتباط باشند و گزارشات مورد نياز خود را از يك سيستم واحد استخراج نمايند.
 

ERP چيست ؟

( Enterprise Resource Planning )  سيستمي جامع است كه سعي در يكپارچه سازي همه وظايف و بخشهاي موجود دريك سازمان با استفاده ازيك سيستم كامپيوتري واحد را دارد كه بتواند نيازهاي خاص و ويژه اين بخشها را برآورده سازد . اين كار با استفاده از يك نرم افزار كامپيوتري انجام ميشود كه بوسيله يك ديتابيس واحد ، امكان به اشتراك گذاري اطلاعات و ارتباط بخشهاي مختلف را با يكديگر برقرار ميسازد . اين نرم افزار از تعدادي ماژول نرم افزاري تشكيل شده است كه هر يك بخشي از وظايف موجود در شركت را بر عهده دارند . اغلب نرم افزارهاي ERP آنقدر منعطف هستند كه شركتهاي خريدار قادرند تعدادي از ماژولهاي مورد نيازو يا همه آنها را نصب و بكارگيرند . بعنوان مثال شركت خريدار قادر است فقط ماژولهاي منابع انساني (HR) و مالي را از اين بسته نرم افزاري ، خريداري ، نصب و مورد استفاده قرار دهد .
 

ERP چگونه قادر است عملكرد تجاري يك شركت را بهبود بخشد ؟

بطور كلي هدف اصلي و اوليه ERP آن است كه فرآيند دريافت سفارش از مشتري و پردازش آن تا مرحله نهايي را بهبود بخشد . بعنوان مثال وقتي يك سفارش رسيده از سوي مشتري وارد سيستمERP ميگردد ، همه اطلاعات لازم جهت تكميل و ارائه اين سفارش ، در آن موجود ميباشد . اطلاعات مربوط به اينكه آيا مشتري سفارش دهنده ، اعتبار كافي نزد شركت را دارد يا خير ، از ماژول مالي بدست ميآيد و به همين ترتيب اطلاعات لازم در مورد سطح موجودي انبار كالا و مواد اوليه مربوط به اين سفارش ، از ماژول انبار استخراج ميگردد .

با بكارگيري اين سيستم ، كاربران تنها وارد كننده داده و اطلاعات به سيستم نيستند بلكه آنها از اين پس وظيفه سنگيني را بر عهده خواهند داشت زيرا در مورد سئوالاتي از قبيل اينكه "آيا مشتري حاضر بموقع بدهي خود را بابت سفارش دريافتي خود خواهد پرداخت؟" ، "آيا ما قادر خواهيم بود بموقع سفارش مورد نظر را تحويل مشتري دهيم ؟" و سئولاتي از اين قبيل ، كاربران سيستم بايد بتوانند سريعا تصميم گيري لازم را انجام دهند واين تصميمات بر روي كل فرايند ERP تاثير گذار خواهد بود . بعلاوه ساير كاربران در بخشهاي ديگر نيز لازم است اطلاعات را بروز وارد سيستم نمايند . بعنوان مثال اگر مسئول سيستم انبار در مورد سطح موجودي انبار اشتباهي مرتكب شود ، شركت ممكن است بسياري از مشتريان خود را بدليل اطلاعات نادرست درمورد كافي نبودن ميزان موجودي ، از دست بدهد.
 

يك پروژه ERP چه مدت بطول مي انجامد ؟

در شركتهاي كوچك و آنهايي كه فقط بخشي از ماژولهاي ERPرا خريداري و راه اندازي ميكنند ، اين پروژه ممكن است حدود شش ماه يا كمتر بطول انجامد ولي براي شركتهاي بزرگتر و آنهايي كه تمايل دارند اين پروژه را بطور كاملتر به اجرا گذارند ، به اين دليل كه نياز به تغيير در بخشهاي مختلف سازمان متناسب با بسته نرم افزاريERP وجود دارد ، اجراي اين پروژه بطور ميانگين بين يك تا سه سال بطول ميانجامد .
 

بكارگيريERP براي يك كسب و كار چه مزيتهايي رامي تواند به همراه داشته باشد ؟

بطور كلي مزاياي عمده پياده سازي سيستمهاي ERP در شركتها را ميتوان بصورت زير بر شمرد :

الف ) يكپارچه سازي اطلاعات :

بر خلاف سيستهاي ديگر كه ممكن است هر يك از بخشهاي مالي، فروش ، توليد و ... گزارشهاي ضدونقيضي در مورد فعاليتها و سهم خود در افزايش ميزان درآمد شركت ارائه دهند ،ERP به شركت كمك خواهد كرد كه اطلاعات مورد نظر را بصورت جامع و كامل از يك سيستم بدست آورد .



ب) يكپارچگي اطلاعات در مورد سفارشات مشتريان :

ERP كمك خواهد كرد تا سفارشات مشتريان از زمان دريافت سفارش از مشتريان ، دريافت مواد اوليه از تامين كنندگان كالا براي توليد آن سفارش تا تحويل كالاي توليد شده به مشتري و دريافت وجه آن بطور يكپارچه در يك سيستم نگهداري شود و به اين ترتيب شركتها قادرند براحتي سفارشات را رديابي كنند و هماهنگي لازم بين بخشهاي مختلف شركت را ايجاد نمايند .



ج) استاندارد سازي و سرعت بخشيدن به فرآيند توليد :

سيستمهايERP با استاندارد سازي فرايندهاي توليد و استفاده از يك سيستم كامپيوتري منسجم باعث صرفه جويي در زمان و افزايش بهره وري خواهند شد.



د) كاهش موجودي انبار :

ERP با بهينه سازي فرآيند سفارشات و توليد محصول ، باعث كاهش موجودي مواد اوليه و موجودي در جريان ساخت ميگردد وهمين امرموجب كاهش موجودي كالاي ساخته شده در انبارها ميشود . به بيان ديگر ERP توانايي مديريت زنجيره عرضه محصول(Supply Chain Management) را نيز فراهم ميسازد .



ه) استاندارد سازي اطلاعات مربوط به منابع انساني شركت ، صرفه جويي در زمان و جلوگيري از دوباره كاري
 

آيا ERP با فرايندهاي موجود در شركت تطابق دارد يا خير؟

نكته مهمي كه در اجرا و پياده سازي يك سيستمERP بايد مد نظر قرار گيرد آن است كه آيا اين مجموعه نرم افزاري با وضع موجود شركت خريدار نرم افزار ، تطابق دارد با نه ؟ اين يكي از دلايل مهمي است كه در روند اجراي فرآيند ERP در شركتهاي خريدار ، اختلال ايجاد ميكند و باعث ميشود گاها در اجراي پروژه چند ميليون دلاري ERP وقفه ايجاد شود . در چنين شرايطي دو راه وجود دارد:

يا اينكه شركت خريدار بايد فرايندهاي موجود خود را تغيير داده و مطابق با سيستم ERP سازد و يا بسته نرم افزاري موجود بايد بر اساس شرايط خاص آن شركت تغيير داده شود .

در حالت اول تغييرات عمده اي در مسئوليتها ، نحوه كار ، وظايف پرسنل و روشهاي انجام كار و ... ايجاد ميگردد و به عبارتي لازم است فرآيند مهندسي مجدد(Reengineering) در سطح شركت اجرا شود. در حالت دوم نيز احتمال بروز مشكلات (BUGS) در نرم افزار افزايش مي يابد و بعلاوه اشكالات خاصي را در بروزرساني نرم افزار (UPGRADING ) در نسخه هاي بعدي ايجاد خواهد كرد زيرا نسخه هاي بعدي نيز بايد بصورت خاص و سفارشي توليد شوند.
 

ERP چه نوع هزينه هايي مي تواند به همراه داشته باشد؟

1) هزينه هاي آموزش :

از آنجا كه كاركنان در بخشهاي مختلف شركت با يك سيستم يكپارچه كار ميكنند ، لازم است درك بيشتري از فعاليتها و فرايندهاي موجود در ساير بخشها نيز پيدا كنند . زيرا هر داده اي كه آنها وارد سيستم ميكنند بر روي كل سيستم اثر گذار خواهد بود . بنابراين بايد ارتباط بين بخشهاي مختلف شركت از طريق اين سيستم براي كاربران كاملا تشريح گردد . علاوه بر اين ، برنامه اي براي آموزش شكل ظاهري (INTERFACE) سيستم نيز بايد تدارك ديده شود.

2) هزينه يكپارچگي و تست نرم افزارها :

براي حصول اطمينان از روند صحيح اجراي فعاليتها ، بايد ارتباط بين نرم افزارهاي ERP با يكديگر و احتمالا با ساير نرم افزارهاي بكاررفته در شركت مورد توجه قرار گيرد كه اين كار مستلزم هزينه هايي خواهد بود . به عنوان مثال يك شركت توليدي ممكن است نرم افزارهاي جانبي براي تجارت الكترونيكي ، سيستم باركد و ساير سيستمهاي مورد استفاده خود نيز داشته باشد. بنابر اين لازم است ارتباط درست و حساب شده اي بين اين نرم افزارها و بسته نرم افزاري ERP برقرار شده باشد .

3) سفارشي كردن نرم افزارها (Customization) :

اين كار در مواقعي انجام ميشود كه يكي يا چند مورد از نرم افزارهاي ERP نتواند با شرايط كاري و فرايندهاي موجود شركت خريدار تطابق داده شود و بنابراين ضروري بنظر ميرسد كه نرم افزار مزبور بر اساس شرايط خاص آن شركت باز سازي شود.

4) تبديل داده ها (Data Conversion):

بطور يقين تبديل و انتقال داده ها و اطلاعات مربوط به مشتريان ، كالاها ، عرضه كنندگان ، طرفهاي تجاري و... از سيستم مورد استفاده قبلي به سيستم جديد مبتني بر ERP ، مستلزم هزينه هايي خواهد بود.

5) مدت زمان بازگشت سرمايه (ROI) :

اغلب شركتها انتظار دارند پس از نصب و راه اندازيERP بتوانند منافع مورد نظر خود را سريعا از اين سيستم كسب كنند ولي چنين امري در بدو امر امكان پذير نيست و لازم است مدت زماني از نصب و اجراي سيستم ، گذشته باشد و بهبودهايي در فرآيند موجود نيز حاصل شده باشد تا زمان بازدهي اين پروژه آغاز گردد.
 

چه عواملي اغلب باعث ناكامي در اجراي پروژه ERP مي گردد؟

تجربه نشان داده است كه مهمترين عامل ناكامي در پياده سازي و اجراي اين پروژه ، كاركنان و پرسنل استفاده كننده از نرم افزارها در بخشهاي مختلف شركت ميباشند . اگر آنها نپذيرند كه ERP روند اجراي كارها و فعاليتهاي آنها را نسبت به سيستمهاي قبلي بهبود ميبخشد ، در برابر اجراي آن مقاومت نشان ميدهند و آن را با شكست مواجه ميكنند . بنابراين اجراي مديريت تغيير كه از مباحث عمده در مديريت بشمار ميرود قادر است روند اين ناكامي و شكست را متوقف سازد.
 

ERP چگونه با تجارت الكترونيكي تطابق پيدا مي كند؟

همانگونه كه كاربران سيستمهاي مختلف در بخشهاي متنوع شركت از سيستم يكپارچه ERP استفاده ميكنند و نيازهاي خود را از طريق آن برآورده ميسازند ، دو گروه عمده ديگر يعني مشتريان(Customers) و عرضه كنندگان(Suppliers) كه در خارج از محدوده شركت فعاليت ميكنند ، نيز نيازمند دسترسي به يكسري از اطلاعات موجود در سيستمERP از قبيل ميزان سفارشات ، سطح موجوديها و... ميباشند . پس لازم است دو كانال جديد براي اين دو گروه ايجاد شده و امكان دسترسي آنان را به بخشي از اطلاعات مورد نياز فراهم سازيم . اين كار امروزه از طريق تجارت الكترونيكي(Electronic Commerce) امكان پذير خواهد بود كه در مورد مشتريان بحث B2C و در مورد عرضه كنندگان ، بحث B2B مطرح ميشود . با توجه با آنچه گفته شد ، لازم است بسته نرم افزاري ERP بتواند ارتباط مناسبي با Web برقرار ساخته و از اين طريق امكان استفاده و بكارگيري تجارت الكترونيكي را نيز در شركت فراهم سازد .

ازآنجا كه اينترنت هيچگاه با توقف مواجه نميشود و دائما در حال تغيير است ، در مواقعي كه لازم است اصلاحات ، نگهداري و بروز رساني درسيستمERP انجام شود ، فعاليت وب سايت شركت نيز متوقف خواهد شد . پس لازم است با انعطاف پذيري مناسبي كه بين ERP و وب سايت شركت صورت ميپذيرد ، ترتيبي اتخاذ شود كه برنامه هاي كاربردي تجارت الكترونيكي در مواقعي كه ERP متوقف شده است ، همچنان به فعاليت خود ادامه دهند . براي حل اين مشكل از نرم افزاري استفاده ميشود كه قادر است اطلاعات مورد نياز را از ERP بدست آورده و به عنوان يك مترجم اين اطلاعات را به يك فرمت قابل درك در تجارت الكترونيكي و ساير برنامه هاي كاربردي تبديل كند .
 

نرم افزار SAP R/3 :

همانگونه كه گفته شد سيستمهاي غير يكپارچه قادر نبود بخشهاي مختلف شركت را به گونه اي با يكديگر پيوند دهد كه كاربران اين بخشها بتوانند از داده هاي بخشهاي ديگر استفاده كنند . با پيشرفت سيستماي كامپيوتري مبتني بر client / server ، نياز به وجود نرم افزاري واحد كه بتواند همه فرايندهاي تجاري را بصورت online كنترل كند احساس شد و اينچنين بود كه بحث ERP بعنوان يك راه حل مطرح گرديد .

از بين شركتهايي كه اقدام به توليد اين نرم افزار كردند ميتوان يك شركت آلماني بنام SAP AG را نام برد كه محصول اين شركت در زمينه ERP با نام SAP R/3 سرآمد سايرنرم افزارهاي موجود ميباشد . اين نرم افزار قادر است بخشهاي وظيفه اي مختلف شركت را با يكديگر پيوند داده و همچنين زنجيره عرضه محصول (supply chain ) را از عرضه كنندگان تا مشتريان تحت كنترل داشته باشد . براي مثال ميتوان به شركت Mobil Oil كه در زمينه پتروشيمي فعاليت دارد اشاره كرد كه توانست با بكارگيري اين نرم افزار ، حدود 300 سيستم مختلف خود را بصورت يكپارچه تبديل كند .

بدليل پيچيدگي زيادي كه در اجرا و بكارگيري اين نرم افزار موجود است و اينكه شركتهاي مختلف بايد براي هماهنگ كردن خود با چارچوب بكار رفته در طراحي اين نرم افزار ، تغييرات زيادي را در فرايندهاي تجاري موجود خود اعمال كنند ، اين نرم افزار نتوانسته است براي همه موسسات و شركتها جذابيت ايجاد كند .

SAP R/3 بطور كلي ازچهار بخش كاربردي حسابداري ، توليد ، فروش و منابع انساني تشكيل شده است .اين چهار بخش بيش از هفتاد ماژول را در اين نرم افزار به خود اختصاص داده اند. كاربرد اين نرم افزار به شركتها اين امكان را داده است كه كاملا بطور اتوماتيك و يكپارچه عمل كنند و بسياري از فرايندها و رويه هاي دستي و هزينه بر كه منجر به بروز اشتباهاتي در روند كار ميشد را نيز حذف كنند . قابليت ديگري كه R/3 دارد آن است كه در شركتهاي چند مليتي نيز ميتواند براحتي مورد استفاده قرار گيرد زيرا اين قابليت را دارد كه واحد هاي مختلف پولي ، زبانهاي مختلف دنيا ، قوانين ومقررات مالياتي گوناگون و نيازمنديهاي مختلف چندين كشور را برآورده سازد . بنابر اين SAP علاوه بر افزايش سرعت در تصميم گيري مديران قادر است بصورت كارا و اثر بخش در سطح بين المللي مورد استفاده قرار گيرد.

اجرا و بكارگيري اين نرم افزار در سطح شركتهاي بزرگ با مشكلات و هزينه هاي زيادي همراه است و بعلاوه زمان زيادي نيز بطول خواهد انجاميد . ولي تجربه نشان داده است اجراي اين سيستم در شركتهايي با اندازه متوسط كه حدود 500 ميليون دلار فروش سالانه داشته باشند ، مناسب و ايده آل خواهد بود .
 

مقاله از : ناصر شريفيان

سازمان بين المللي استاندارد (ISO) چيست؟

 

سازمان بين المللي استاندارد (ISO) چيست؟

 

1- (ISO) چيست؟

(ISO) كه مقر آن در ژنو مي باشد, يك سازمان غير دولتي بين المللي است كه در 24 فوريه سال 1947 تاسيس يافت. اين سازمان متشكل از موسسه هاي ملي استاندارد كردن 130 كشور بزرگ و كوچك, صنعتي و در حال توسعه از كليه مناطق دنيا مي باشد. وظيفه اصلي (ISO) توسعه استاندارد كردن و فعاليت هاي مرتبط در جهان با نگرشي تسهيل كننده نسبت به تبادلات بين المللي كالاها و خدمات, بهبود همكاري در محدوده علمي, فني, اطلاعاتي و فعاليت هاي اقتصادي و حمايت از توليد كننده و مصرف كننده مي باشد. سازمان بين المللي استاندارد (ISO) تدوين استانداردهاي فني و اختياري را بر عهده دارد.

اين استانداردها تقريباً شامل كليه موارد مربوط به تكنولوژي مي گردد و نيز كمك به ساخت و عرضه كالاها و خدمات موثرتر, ايمن تر و بهداشتي تر مي نمايد. استانداردهاي (ISO) تجارت و بازرگاني بين كشورها را آسان تر و صحيح تر مي كند و به طور كلي از مصرف كنندگان كالاها و خدمات حمايت كرده و زندگي آنها را سهل تر مي نمايد. به عبارت ديگر اقدامات (ISO) كه منتج به موافقت نامه هاي بين المللي گشته, نهايتا به صورت استانداردهاي بين المللي چاپ مي شود.

سازمان بين المللي استاندارد (ISO) از اعضاي خود تشكيل شده است و سازمان هاي عضو (اعضاي اصلي يا Member baby) نمايندگان مراجع استاندارد كردن در كشورهاي متبوع خود مي باشند, بنابراين فقط يك سازمان مي تواند به عنوان نماينده از هر كشور عضويت يابد.

از اعضاي ديگر سازمان بين المللي استاندارد (ISO) عضو مكاتبه اي (Correspondent Member) مي باشد كه معمولا سازماني از يك كشور است كه تا به حال فعاليتي در ارتباط با استاندارد كردن و تدوين استاندارد نداشته است. اين سازمان صرفاً در مواردي كه ذي نفع است اطلاعاتي كسب مي نمايد و در فعاليت هاي فني مشاركتي ندارد.

عضو ديگر (ISO) عضو مشترك (Subscriber Member) است كه كشورهايي كه داراي اقتصادي خرد مي باشند مي توانند اين عضويت را داشته باشند.

سازمان بين المللي استاندارد تا پايان ژانويه 2001 داراي 138 عضو شامل 91 عضو اصلي, 36 عضو مكاتبه اي و 11 عضو مشترك بوده است. موسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران از جمله اعضاي اصلي آن بوده و در تدوين استانداردهاي بين المللي مشاركت دارد.


 

2- كلمه (ISO) از چه مشتق شده است؟

تصور مي شود كه كلمه (ISO) مخفف

International Organization for Standardization

است, در حالي كه مخفف عبارت فوق مي بايست به صورت (IOS) باشد. (ISO) در اصل از كلمه يوناني (isos) مشتق شده و به معني (برابر) و ريشه پيشوند (iso) در انگليسي است.

از ((برابر)) تا ((استاندارد)) علت انتخاب كلمه (ISO)به عنوان نام يك سازمان بين المللي به سهولت دانسته مي شود. سازمان بين المللي استاندارد, در صورت توجه به زبان كشورهاي عضو, در انگليسي به صورت (IOS) و در فرانسه به صورت (OIN) در مي آيد ولي به طور كلي بدون در نظر گرفتن زبان كشور خاص, نام سازمان بين المللي استاندارد به صورت (ISO) خلاصه مي شود.
 

3- چرا نياز به استانداردهاي بين المللي است و تدوين استانداردهاي بين المللي چگونه انجامي مي گيرد؟

به طور كلي استانداردها توافق نامه هاي مستند شده, متضمن ويژگي ها, مشخصات فني يا ساير ضوابط دقيق جهت استفاده به عنوان قوانين, راهنما يا شرح مشخصات به منظور حصول اطمينان از مناسبت مواد, كالاها, فرآيندها و خدمات با اهداف مورد نظر مي باشد وجود استانداردهاي ناهماهنگ براي تكنولوژي هاي مشابه در كشورها و مناطق مختلف منجر به ايجاد (موانع فني فراراه تجارت) مي گردد.

صنايع صادرات گرا نياز به قبول كردن استانداردهاي بين المللي, به منظور منطقي كردن فرآيند تجارت بين المللي را حس كرده اند و اين امر از دلايل اصلي تاسيس (ISO) بشمار مي رود.

صنايع مختلف در دنيا نياز به استاندارد خاص را به موسسه استاندارد ملي كشور متبوع اعلام مي نمايند و تدوين استانداردها مي تواند از اعضاي اصلي به سازمان بين المللي استاندارد انعكاس يابد. استانداردهاي بين المللي براي بسياري از تكنولوژي ها مانند ارتباطات, فرآيندهاي اطلاعاتي, نساجي, بسته بندي, توزيع, توليد و مصرف انرژي, ساخت كشتي, بانكداري و خدمات اقتصادي تهيه مي شوند و دلايل عمده تهيه آنها عبارتند از :

1- پيشرفت جهاني در آزاد سازي تجارت

2- تداخل بخش هاي مختلف صنايع

3- سيستم هاي ارتباطات جهاني

4- نياز كشورهاي در حال توسعه

5- رشد و شكوفايي تكنولوژي
 

كار فني (ISO) كاملا غير متمركز و در چارچوب تشكيلات 2850 كميته فني, زير كميته و گروههاي كاري انجام مي گيرد. در اين كميته ها نمايندگان متخصصين صنعت, موسسه هاي تحقيقاتي, صاحب نظران دولتي, سازمان هاي مصرف كننده و سازمان هاي بين المللي از كليه نقاط دنيا به عنوان شركاي واحد حل مشكلات جهاني استاندارد كردن گرد هم مي آيند. به طوري كه در اجلاسيه هاي (ISO) در هر سال حدود 30000 متخصص شركت مي نمايند.

كميته هاي فني (ISO) متشكل از اعضاي فعال (P-member) و اعضاي ناظر (O-member) مي باشد كه وظيفه دارند تدوين استانداردهايي را كه ضروري به نظر مي رسد, بررسي و مطرح نمايند. پس از موافقت اعضا با موضوع پيشنهادي, مدارك علمي و فني مربوط (Draft Committee) تهيه و بين اعضا توزيع مي گردد كه پس از انجام اصلاحات لازم به صورت پيش نويس نهايي استاندارهاي بين المللي ( Draft International Standard) در مي آيند. پيش نويس هاي مذكور مجدداً براي اعضا فرستاده مي شوند تا پس از انجام آخرين اصلاحات بعمل آمده و تصويب نهايي به صورت استانداردهاي بين المللي ايزو به چاپ رسد.

به طور كلي دامنه كار (ISO) به يك شاخه اختصاصي محدود نمي شود و شامل كليه موضوعات و رشته هاي فني به غير از مهندس الكتريكي و الكترونيكي كه از مسوليت هاي كميته IEC ( International Electrical Commission) است, مي گردد.

تاكنون حدود 12000 استاندارد بين المللي به زبان هاي انگليسي و فرانسه تهيه گرديده است كه فهرست كليه استانداردها در كاتالوگ (ISO) موجود مي باشد.


 

4- تضمين كيفيت و استانداردهاي سري ايزو 9000

از ديدگاه عمومي و بر پايه اصول علمي, (تضمين كيفيت) شواهدي را فراهم مي آورد تا بر اساس آنها كليه اشخاص ذيربط (از جمله مديران, كاركنان و مشتريان) اعتماد داشته باشند كه تمامي فعاليت هاي مرتبط به كيفيت به طور موثر و كارا به اجرا در مي آيد.

در استانداردهاي سري ايزو 9000 به مميزي سيستم كيفيت تاكيد شده است, به وطوري كه انجام توام با هدف و برنامه آن ابزاري موثر براي تضمين كيفيت در هر سازمان طالب كيفيت, استمرار كيفيت و بهبود مستمر محسوب مي شود.

استانداردهاي سري ايزو 9000 در واقع تعيين كننده, ويژگي ها و يا مشخصات فني براي محصول نيستند بلكه استانداردهايي مي باشند كه بر فرآيند و عملكرد تمامي فعاليت هايي كه بر كيفيت محصول يا خدمت نهايي تاثير گذار است, توجه دارد و به همين دليل براي هر صنعتي داراي كاربرد است.

استانداردهاي سري ايزو 9000 استانداردهايي مديريتي بوده و به اين نكته تاكيد دارد كه كيفيت بايد در فرآيند توليد و در تمامي بخش هاي يك سازمان (كارخانه يا شركت) از جمله بخش طراحي, بخش تداركات, بخش توليد, بخش كنترل كيفيت, بخش آموزش و غيره بوجود آيد.

استانداردهاي سري ايزو 9000 به طور كلي در سه طبقه, قرار مي گيرند :

الف – استانداردهاي مربوط به مديريت كيفيت و عناصر سيستم كيفيت (سري ايزو 9004)

ب – استانداردهاي مربوط به الگوهاي تضمين كيفيت (ايزو 9001, 9002, 9003)

پ – ساير استانداردهاي راهنما و حمايت كننده (ايزو 8042, سري ايزو 9000 و سري ايزو 10000)


استانداردهاي ايزو 9001, 9002, 9003 (1994) كه معادل با استانداردهاي ايران – ايزو 9001, 9002و 9003 (3174) هستند, تحت عنوان الگوهاي تضمين كيفيت, پذيرفته شده اند و صدور گواهينامه براي سيستم هاي كيفيت بر حسب انطباق با يكي از اين استانداردها صورت مي گيرد. لازم به ذكر است كه در ويرايش سال 2000 فقط يك استاندارد ISO 9001, جايگزين استانداردهاي 8402 و ISO 9001 و ISO 9002 و ISO 9003 گرديده است.

عناوين كامل اين استانداردها بدين صورت است:

1- استاندارد ايران – ايزو 9001 (1374) – سيستم كيفيت – الگو براي تضمين كيفيت در طراحي, توسعه, توليد, نصب و ارايه خدمات

2- استانداردهاي ايران – ايزو 9002 (1374) – سيستم كيفيت – الگو براي تضمين كيفيت در توليد, نصب و ارايه خدمات

3- استانداردهاي ايران – ايزو 9003 (1374) – الگو براي تضمين كيفيت در بازرسي و آزمون نهايي
 

از جمله استانداردهاي راهنما - استاندارد ايران – ايزو 8402 (1374) مي باشد كه در برگيرنده 67 اصطلاح و تعريف در هر يك از زمينه هاي كيفيت, سيستم كيفيت, مديريت كيفيت و ابزار و فنون مرتبط است.

استانداردهاي معرفي شده فوق را مي توان از موسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران و يا مديريت استاندارد و تحقيقات صنعتي استان ها تهيه كرد.
 

 

ممیزی : . . .

راز رهبري در اين است که همه‌چيز را همان‌گونه که هست بپذيري، نه آن‌طور که دلت مي‌خواهد باشد، يا تصورمي‌کنی که بايد باشد. زيرا روياهاي ناممکن، تنها باگذشتن از مراحل ممکن تحقق‌مي‌يابند.

دونالد والترز
از کتاب رازهاي رهبري

 

 

تعريف

تأييد درستي و صحت مجموعه‌اي از واقعيت‌هاي بيان شده (مانند حساب‌هاي مالي).

 

 مميزي شخص اول (مميزي داخلي يا فرايند)First Party Auditing

ارزيابي داخلي از سيستم‌هاي مديريت سازمان به منظور حصول اطمينان از اينكه سيستم‌هاي مستند شده به درستي اجرا شده‌اند.

 

 مميزي شخص دوم (مميزي مشتري)Second Party Auditing

 

شرح	مميزي شخص دوم مميزي خارجي نيز ناميده مي‌شود.
تعريف	اگر ارزيابي داخلي توسط مشتري انجام شود.

 مميزي شخص سوم (مميزي گواهينامه)

Third Party Auditing

شرح	مميزي شخص سوم مميزي خارجي نيز ناميده مي‌شود.
تعريف	ارزيابي سازمان توسط يك سازمان مستقل مميزي كننده.

 

 

 

راهنماي مطالعه بازار و بازاريابي در
امكان سنجي طرحهاي صنعتي
مؤلف: علي نياكان
ناشر: پژواك كيوان
نوبت چاپ: چاپ دوم، 1384
شمارگان: 3000 نسخه
بها: 2500 تومان

فرايند بسترسازي در بخش مطالعات قبل از سرمايه گذاري صنعتي و انتخاب اولويت هاي مناسب سرمايه گذاري، مستلزم بهره گيري از روشهاي علمي – كاربردي امكان سنجي طرحهاي صنعتي است. ورود به بازار يعني ورود به مقوله اقتصاد خرد اگرچه به ظاهر آسان تر از اقتصاد كلان مي نمايد. اما شرايط متغير بازار، اوضاع بومي هر كشور و محدوديت متغيرهاي اثرگذار، ضرورت مطالعه پيش از اقدام در زمينه امكان سنجي و ارزيابي طرحها را به خوبي مي نمايد. ارزيابي هاي امكان سنجي طرحهاي صنعتي براي بقا در بازار، پوشش دادن به هزينه ها و كسب سود بيشتر امري ضروري است كه به كمك آن مي توان تحولات بازار را نيز پيش بيني كرده و با تطبيق به موقع از گزند عوامل ناخواسته در امان ماند.
كتاب حاضر با طرح موضوع امكان سنجي طرحهاي صنعتي در ايران، راهنماي مناسبي براي مطالعه بازار و بازاريابي بوده و در نيل به اين هدف، مباحث امكان سنجي بخش بازار را در سطوح پايه و متوسط به‌سادگي بيان كرده است به عنوان يك خودآموز مورداستفاده قرار مي گيرد. ارائه مثالهاي واقعي و معرفي برخي از مراكز اطلاع رساني جهت كسب اطلاعات و آمار موردنياز طرحهاي صنعتي سعي ديگري از مؤلف است تا مفاهيم را به سادگي و روشني بيان كند.
اين كتاب از 2 بخش و 13 فصل تشكيل شده است كه بخش اول كه شامل 3 فصل است، مفهوم بازار از ديدگاه اقتصاد خرد را بازشناسي كرده و بخش دوم كه متشكل از 8 فصل است به بررسي پارامترهاي موثر بر مطالعه بازار مي پردازد. فصل سيزدهم و پاياني كتاب هم با جمع بندي يافته ها و نتايج پژوهش، پيشنهادها و راهكارهاي مناسبي را براي تقويت بخش صنعت ارائه مي دهد.

 

راهبري سازمانهاي هولدينگ
مؤلف: محسن اتابكي
ناشر: انتشارات پيام مؤلف، تلفن: [phone] و 09123022093
نوبت چاپ: چاپ اول – 1384
شمارگان: 3000 نسخه
بها: 2800 تومان

رهبران واقعي پيش از آنكه خواهان دانش و تخصص در جهت تحويل محصولات و خدمات سازمان خود باشند، به سازگاري آن مجموعه علاقه مندند. لذا ايجاد شرايطي مناسب كه در آن افراد بتوانند خود را به نحو تازه اي سازماندهي و در واكنش به تغييرات پيرامون كسب و كار خود رشد كنند، امري ضروري است. بدين ترتيب، سازمانها مستلزم طراحي استراتژي، مأموريتها و ساختارهاي جديدي به منظور نيل به سازگاري خواهند بود. به همين جهت است كه روش مشهور چند سال قبل «توليد ناب»، جاي خود را به روش «توليد انعطاف پذير» داده است. لذا ما در حال گذار به مدل هاي رشد يابنده اي هستيم كه قابليت آموزش به ما را داشته باشند ، يا به عبارتي ما را به سمت سازمان يادگيرنده رهنمون سازند.
كتاب «راهبري سازمانهاي هولدينگ»، سعي در به دست آوردن و ارايه بهترين الگو براي راهبري مؤثر سازمانهاي هولدينگ دارد و همچنين سعي مي كند تا شرايط مناسبي را براي به كارگيري ابزارهاي مديريتي ارايه كند.
در اين كتاب با استعانت از آخرين دستاوردها و منابع جديد ، طي پنج فصل به تفصيل به مقوله هاي مهمي نظير: ويژگيهاي سازمانهاي هولدينگ و ساختار سازماني ، نقش مركزيت ستاد و شرايط تفويض اختيار ، مدل هاي سازماندهي و عوامل مؤثر بر آنها ، ارايه الگوي اجرايي براي برتري سازماني ، فرايند نظارت و ارزيابي بر عملكرد شركتها و همچنين روشهاي توسعه سرمايه گذاري در سازمانهاي هولدينگ پرداخته شده است.
كتاب راهبري سازمانهاي هولدينگ هدفش مديراني است كه براي سازماندهي سازمان خود در جست جوي برتري سازماني تلاش مي كنند. همچنين مطالعه اين اثر براي راهنمايي مشاوران، كارشناسان، استادان و كليه دانش پژوهان كه راههاي جديدي را در زمينه سازماندهي و برتري سازماني در صنايع كشور دنبال مي كنند توصيه مي شود.

 

پانزده ثروتمند اول

 

 

 

روي خط اينترنت
ده اشتباه مديران تازه كار
مترجم: فرزانه عامري

مديريت در آغاز مي تواند تا اندازه اي مرعوب كننده باشد. در تحقيقي كه اخيرا به عمل آمد، مشخص شد 50 درصد مديران قبل از تصدي شغل مديريت هيچگونه آموزشي نمي بينند. در اينجا فهرستي از اشتباهات كه ممكن است از سوي مديران تازه كار صورت بگيرد، مطرح مي شود تا شايد كمكي براي اجتناب از آنها باشد.
1 - فكر مي كنند كه هم چيز را مي دانند: اگر به عنوان مدير توليد شديد، ممكن است تصور كنيد كه همه چيز را در مورد توليد مي دانيد! حتي اگراين طور هم باشد، مطمئنا تمامي نكات در مورد مهمترين قسمت از شغل خود يعني اداره كاركنان نمي دانيد. پس، به سخنان آنان گوش كنيد و نظرشان را بپرسيد .
2 - دائما" در حال معرفي خود به عنوان مدير هستند: در واقع همه كاركنان مي دانند كه شما مدير هستيد و ضرورتي ندارد كه پيوسته در صدد معرفي خود باشيد. به جاي آن، تلاش كنيد تا به عنوان مديري جديد، تغييرات مثبت و سازنده اي در محل كار خود به وجود آوريد.
3 - همه چيز را تغيير مي دهند: فقط به خاطر اينكه گمان مي كنيد كار انجام شده، اشتباه است، دو باره كاري نكنيد. زيرا احتمال دارد كه شما روش ديگري را براي انجام كارها به كار مي‌گيريد. بنابراين، ميان متفاوت بودن روش كار و اشتباه بودن آن فرق بگذاريد. (چون هر روش متفاوت با روش شما لزوما اشتباه نيست).
4 - از انجام بعضي كارها در هراس هستند: از آنجا كه خودتان براي تصدي شغل مديريت در خواست نكرده‌ايد، از توانايي انجام كارها به نحو احسن مطمئن نيستيد. با اين حال، اجازه ندهيد افكار منفي به شما غلبه كند و تصور نكنيد كه نمي توانيد از عهده انجام كارها برآييد. مطمئن باشيد، مديران سطوح بالا بدون در نظر گرفتن توانايي و درايت تان، شما را براي اين شغل انتخاب نمي كردند.
5 - براي شناخت كاركنان عجله اي ندارند: ممكن است تصور كنيد كه سالهاست كه اين كاركنان را مي‌شناسيد و با آنها كاركرده ايد ولي بدانيد اين بدين معني نيست كه واقعا همه را مي‌شناسيد! بنابراين، تلاش كنيد تا پي ببريد چه چيزهايي آنها را شاد يا نگران و چه عواملي در آنها ايجاد انگيزه مي كند. كاركنان را به عنوان يك فرد در نظر بگيريد نه يك كارمند. با توجه به اينكه كاركنان حوزه مديريت شما مي توانند سبب پيشرفت يا شكست تان باشند، پس به آنها توجه كنيد و زماني را به آنان اختصاص دهيد.
6 - با برقراري جلسات متعدد با رئيس مافوق وقت را تلف نكنيد: از آنجا كه رئيس تان شما را براي اين شغل انتخاب كرده است، بنابر اين، گرفتاري و مشغله زياد شما را درك مي كند و تمايلي به اتلاف وقت تان ندارد. پس براي دادن اطلاعات و يا گرفتن راهنمايي از رئيس، كمترين زمان را صرف كنيد.
7 - نگران حل مشكلات نيستند: شما به عنوان يك مدير نمي توانيد مشكلات را ناديده بگيريد، يا آرزو كنيد تا خود به خود حل شوند. اين وظيفه شماست كه در يافتن راه حل براي مشكلات تلاش كنيد. هر چند اين بدين معنا نيست كه نبايد از ديگران كمك بگيريد ولي بدانيد تنها شخصي هستيد كه بايستي پيگير حل و فصل مشكلات باشيد.
8 - خود را متفاوت از ديگران مي دانند: مدير بودن شما به اين معني نيست كه نبايد بخنديد، احساساتي شويد و يا حتي گاهي اوقات اشتباه كنيد.
9 - از كاركنان خود حمايت نمي كنند: كاركنان واحد شما ممكن است از هر طرف تحت فشار باشند. ممكن است واحدهاي ديگر، تقصيرها را به گردن شما بيندازند و يا مديرتان وظايف مختلف و نامناسبي را به عهده واحد شما بگذارد. ممكن است واحد منابع انساني، ارزيابيهاي واحد شما را غير معقول بداند و معتقد باشد كه كاركنان تان پول زيادي مي گيرند. پس وظيفه شما است كه در مقابل اين مسايل بايستيد و از حق كاركنان خود دفاع كنيد.
10 - زير بار مسئوليت انجام كارها نمي روند: خواه ناخواه به عنوان مدير بايستي مسئوليت كليه كارهاي واحد خود را بپذيريد. مسئوليت انجام درست يا نادرست كارها در واحدتان در نهايت به شما بر مي گردد. پس لازم است كه ضمن برقراري ارتباط قوي با كاركنان، هميشه آمادگي پذيرش مسئوليتها، را داشته باشيد. زيرا در اين صورت است كه مدير يا ما فوق شما هم به همان نحو مسئوليت كارهايتان را خواهد پذيرفت.