تجزیه و تحلیل سیتمهای اندازه گیری msa

در گذشته براي تعيين كيفيت وسايل اندازه گيري، از كاليبراسيون استفاده مي شد. در كاليبراسيون ابزار اندازه گيري به تنهايي و در شرايط ايده آل، مثلا در يك اتاق اندازه گيري با پرسنل آموزش ديده، قطعات استاندارد و دستورالعمل استاندارد مورد بررسي قرار مي گيرد.

كاليبراسيون براي تعيين توانايي سيستم اندازه گيري در شرايط واقعي ناتوان است. اين در حالي است كه در MSA مي توان كارايي سيستم اندازه گيري را در شرايط زير تعيين كرد:

-         وقتي ابزار اندازه گيري يا گيج در محل واقعي استفاده مي شود.

-         وقتي ابزار توسط چندين اپراتور مورد استفاده قرار مي گيرد.

-         وقتي از ابزار در شرايط محيطي متغير استفاده مي شود.

-         وقتي قطعات توليدي واقعي استفاده مي شود.

-         وقتي از ابزار بصورت متوالي و مداوم استفاده مي شود.

بنابراين كاليبراسيون به تنهايي كافي نيست و براي كنترل صحت و ميزان تغييرات وسايل
اندازه گيري تحت شرايط واقعي به روش هاي ديگر نيازمنديم.

در استاندارد DIN EN ISO 9000 فصلي تحت عنوان بازرسي، اندازه گيري و تجهيزات تست وجود دارد كه در آن به مطالعات توانايي سيستمهاي اندازه گيري اشاره شده است. در سال 1978 جنرال موتورز اولين شركتي بودكه راهنمايي براي اين موضوع تهيه كرد. شركت فورد نيز در سال 1989 راهنماي ديگري براي اين موضوع ارائه داد. در آلمان گروه «رابرت بوش» در 1990 راهنمايي عنوان «تعيين توانايي سيستم اندازه گيري تحت شرايط عملياتي واقعي منتشر كرد». در 1994 مرسدس بنز نيز راهنمايي در اين خصوص انتشار داد.

علاوه بر ISO 9000 در VDA و به خصوص در QS 9000 بر انجام برخي مطالعات به منظور تعيين توانايي سيستم اندازه گيري تاكيد شده است. همچنين در ISO TS 16949:2002 نيز در بند 7-6-1 صراحتا به اجراي تحليل سيستمهاي اندازه گيري اشاره شده است.

 

اهداف تجزيه و تحليل سيستمهاي اندازه گيري

اجراي تجزيه و تحليل سيستم اندازه گيري مشخص مي كند كه آيا نتايج بدست آمده از يك سيستم اندازه گيري قابل قبول، حاشيه يا يا غيرقابل قبول است. از اين روش در هريك از موارد زير مي توان استفاده كرد:

 

-         ارزيابي وسايل يا روشهاي اندازه گيري جديد و موجود

-         مقايسه ابزار اندازه گيري در حالتهاي قبل و بعد از تعمير يا تنظيم

-         مقايسه روشهاي اندازه گيري بازرسي نهايي تامين كنندگان با روش اندازه گيري و بازرسي مواد ورودي

-         ايجاد مبنايي براي مقايسه يك ابزار اندازه گيري با ابزار اندازه گيري ديگر

-         تدوين دستورالعمل ارزيابي ابزارهاي اندازه گيري جهت اطمينان از كارآيي آنها

-         برقراري روش مناسب براي اطمينان از صحت مقادير قابليت و توانايي فرايندهاي توليد

-         تعيين توانايي سيستم اندازه گيري

-         ايجاد مبنايي براي تعيين زمانهاي كاليبراسيون

IRCA

IRCA

دفتر ثبت بين المللي مميزان رسمي IRCA بزرگترين و اصلي ترين مركز صدور گواهينامه براي مميزان سيستم مديريتي مي باشد. اين دفتر در انگلستان و در مركز لندن واقع است.IRCA تا كنون براي بيش از 11500 مميز در 105 كشور جهان گواهينامه صادر كرده است.

IRCA مميزان را در حوزه هاي صنعتي و خدماتي تربيت مي كند و دو نوع خدمات ارائه مي دهد:

1.           صدور گواهينامه براي مميزان سيستم هاي مديريتي، شامل موارد زير:

·              مشاوران سازمانها براي توسعه و پياده سازي سيستم هاي مديريت كيفيت.

·              مراكز صدور گواهينامه / مميزان رسمي، كه سازمانها را بر اساس استاندارد ISO 9001 و ديگر استاندارد هاي سيستم مديريتي مميزي مي كنند.

·              مميزان داخلي ، كه كار مميزي تامين كنندگان و يا مميزي سازمان خودشان را بر عهده دارند.

·              مديران كيفيت

2.           تصديق و تاييد سازمان هاي برگزار كننده دوره هاي آموزشي و صدور گواهينامه براي دوره هاي آموزش مميزي آنها.

·              RICA تاكنون بيش از 90 سازمان برگزار كننده دوره هاي آموزشي را تاييد نموده است كه سالانه بيش از 50000 نفر را در بيش از 100 كشور جهان آموزش مي دهند.

IRCA براي تشخيص و تصديق صلاحيت مميزاني كه سيستم هاي مديريت كيفيت، محيط، ايمني و بهداشت شغلي، توسعه نرم افزار، امنيت اطلاعات و سلامت مواد را مميزي مي كنند، دوره هاي صدور گواهينامه برگزار مي كند.

IRCA زير مجموعه موسسه تضمين كيفيت Institute of Quality Assurance مي باشد، اما بطور مستقل و جداگانه فعاليت مي كند.

 

با سلام .

خبری نیست

به‌عنوان مدیر پروژه، شما باید با افراد مختلفی از جمله کارکنان سازمانی، تأمین‌کنندگان، مشتریان، و همچنین با اسناد و تجهیزات مختلفی سروکار داشته باشید. بنابراین اگر می‌خواهید پروژه خود را با موفقیت به پایان برسانید لازم است از یک متدولوژی مناسب استفاده کنید. امروزه نمونه‌های متنوعی از این متدولوژی‌ها و استانداردها در بازار موجود است که فقط چند مورد از آنها توانسته‌اند رضایت مشتریان را جلب کنند.
بسیاری از سازمان‌های حرفه‌ای که در سطح دنیا سعی در توسعه دانش مدیریت پروژه داشته‌اند این موضوع را دریافته‌اند که مدیران پروژه برای آنکه بتوانند از موفقیت خود مطمئن شوند و همچنین بتوانند به اعضای تیم خود در ارتقا سطح مهارتهایشان کمک کنند نیازمند به‌کارگیری مجموعه وسیعی از مهارت‌ها، ابزارها و تکنیک‌ها هستند. در نتیجه آگاهی از تکنیک‌ها و استانداردهای موجود در این زمینه که توسط سازمان‌ها و نهادهای مختلفی ارائه شده‌اند برای مدیران پروژه امری لازم به شمار می‌رود
سازمان‌های مدیریت پروژه
نهاد مدیریت پروژه (PMI1) بزرگ‌ترین و معروف‌ترین نهاد در زمینه مدیریت پروژه است. از دیگر سازمان‌های مهم در زمینه مدیریت پروژه می‌توان به سازمان BSI3 ،APM2 ،IPMA5 ،ENAA4 اشاره کرد. هرکدام از این سازمان‌ها استانداردها و تکنیک‌های ویژه‌ای در این زمینه ارائه داده‌اند که می‌توان آنها را بر اساس تعداد کلمات به کار رفته در آنها با یکدیگر مقایسه کرد:
PMBOK ___ 56,000
APMBOK ___ 13,000
IPMAICB ___ 10,000
ENAAP2M ___36,000
مجموعه دانش و مهارت‌هایی که APM برای مدیریت پروژه جمع‌آوری و ارائه می‌کند دارای چهل قابلیت اساسی در مدیریت پروژه است که به چهار گروه عمده تقسیم می‌شوند:
1. مدیریت پروژه: عناصر اصلی‌ای که باعث تمایز مدیریت پروژه از مدیریت عمومی می‌شوند.
2. سازمان‌ها و افراد: توصیف مهارت‌های کیفی مدیران پروژه
3. تکنیک‌ها و رویه‌ها: توصیف روش‌های کمی
4. مدیریت عمومی: مفاهیم ویژه صنعت
BSI استانداردی را تحت عنوان "راهنما برای مدیریت پروژه (BS6079)" منتشر کرد که مورد پذیرش دولت و صنعت انگلستان قرار گرفت. اهداف این استاندارد شامل:
1. مدیران عمومی: توانمندسازی آنها برای ارائه حمایت‌های مناسب از مدیران پروژه و تیم‌شان
2. مدیران پروژه: توسعه توانایی‌های آنها برای مدیریت پروژه‌هایشان
3. اعضای تیم پروژه: کمک به درک موضوعات مدیریت پروژه و ارائه راه‌حل
4. مربیان و مدرسان: کمک به آنها برای درک بهتر محیط پروژه و زمینه‌ای برای آموزش ابزارها و تکنیک‌ها IPMA، سازمانی است که مورد تأئید چندین کشور اروپایی است. این سازمان استانداردی را تحت عنوان (ICB6 ) به سه زبان انگلیسی، آلمانی و فرانسوی در سال 1998 منتشر کرده است. محتوای این استاندارد مشابه استاندارد APMBOK است اما از لحاظ ساختار با یکدیگر متفاوت هستند. استاندارد IPMA در عمل هر سازمانی را به ایجاد ICB منحصر به فرد خود تشویق می‌کند و آن را NCB7 می‌نامد. اکنون حدود 30 کشور اروپایی و همچنین کشورهایی مانند مصر، هند، و چین از استانداردهای NCB استفاده می‌کنند.
سازمان ENAA نیز در ژاپن مجموعه دانش و مهارت‌هایی برای مدیریت پروژه با عنوان P2M منتشر کرده است. استاندارد ارائه شده توسط این مؤسسه کاملاً متفاوت با استانداردهای دیگر مانند APM و PMI است. این استاندارد بر پایه این که چگونه مدیریت پروژه می‌تواند ارزش سازمان را بالا ببرد و خلاقیت و نوآوری را در سازمان بهبود بخشد استوار است. این استاندارد مورد حمایت دولت و صنعت ژاپن قرار دارد.
PMBOK:
همانطور که اشاره شد PMI بزرگ‌ترین و معتبرترین نهاد در زمینه مدیریت پروژه است که با 150 هزار عضو در 125 کشور در این زمینه مشغول به فعالیت است آمار بازدیدکنندگان از وب‌سایت این سازمان حدود 4 میلیون مورد در سال گزارش شده است. این مؤسسه از زمان تأسیس تاکنون استانداردها، سمینارها و برنامه‌های آموزشی متعددی را پایه‌گذاری کرده است. کتاب‌ها و مجلات متعددی نیز توسط این مؤسسه منتشر شده و یا در حال انتشار است که از آن جمله می‌توان به project management pm network، project management quarterly، journal و pmi today اشاره کرد.
PMI اولین مجموعه دانش خود را به نام PMBOK8  در سال 1976 منتشر کرد که این مجموعه در سال 1987 به‌عنوان راهنمایی برای مدیریت پروژه در سطح جهان شناخته شد. PMBOK چندین بار مورد بازنگری قرار گرفت و نسخه‌های آن در سال‌های 1996، 2000 و 2005 منتشر شدند. در حال حاضر حدود 1.5 میلیون کپی از انواع نسخه‌های این مجموعه در سراسر دنیا موجود است. PMBOK شامل بهترین نمونه‌های موجود از رویه‌ها، روش‌ها و ابزارها در زمینه مدیریت پروژه است. PMBOK مورد تأیید سازمان ملی استاندارد ایالات متحده نیز هست.
محتوای PMBOK بر اساس یکسری فرایندهای اصلی سازماندهی شده است که این فرایندها با دریافت ورودی‌هایی و با استفاده از ابزارها و روشهای ویژه مانند تکنیک‌های مدیریتی، ریاضی، و آماری خروجی‌هایی را تحویل می‌دهند. (شکل 1)
این فرایندها در 5 گروه کلی قرار می‌گیرند که عبارتند از:
1. آغازین
2. برنامه‌ریزی
3. اجرا
4. کنترل
5. پایان
شکل شماره 2 توالی و تعامل بین فازهای پنجگانه PMBOK را نشان می‌دهد.
همچنین این فرایندها بر اساس زمینه دانش به 9 گروه تقسیم می‌شوند که عبارتند از:
-1 مدیریت یکپارچه‌سازی (3 فرایند)
-2 مدیریت محدود (5 فرایند)
-3 مدیریت زمان (5 فرایند)
-4 مدیریت هزینه‌ها (4 فرایند)
-5 مدیریت کیفیت (3 فرایند)
-6 مدیریت منابع انسانی (3 فرایند)
-7 مدیریت ارتباطات (4 فرایند)
-8 مدیریت ریسک (4 فرایند)
-9 مدیریت تأمین (خرید) (6 فرایند)
سازمان کلی استاندارد PMBOK و رابطه بین فرایندها، فازها و زمینه دانش آن را می‌توان بر اساس جدول زیر بیان rکرد.
1-Project Management Institute
2-Association for Project Managment
3-British Standard Institute
4-Engineering Advancement Association
5-International Project Management Association
6-Ipma Competency Baseline
7-National Competency Baseline

ولکانیزاسیون محصولات اکسترود شده

 

معرفی تکنولوژی لاستیک / پخت لاستیک / ولکانیزاسیون محصولات اکسترودری

 

 

 

 

در گذشته محصولات اکسترود شده تقریبا فقط در اتوکلاو ،هوای داغ و یا بخار ولکانیز می شدند.

طی سالهای اخیر،بنا به دلایل اقتصادی،روشهای ولکانیزاسیون پیوسته،برای محصولات اکسترود شده آغاز شد.

در حالی که بخشی از محصولات اکسترود شده قبل از آنکه ولکانیز شوند به عنوان محصولات حد واسط فرآیند می شوند(به عنوان مثال ترد تایر) و بخشی دیگر از آنها به دلیل تعداد یا حجم کم آنها تحت فرآیند ولکانیزاسیون جداگانه قرار می گیرند،ولی ولکانیزاسیون بخش قابل ملاحظه ای از محصولات اکسترود شده بلافاصله پس از خروج از دای Die اکسترودر و به طریقه پیوسته صورت می گیرد.

در این ارتباط فرآیند ولکانیزاسیون پیوسته ، با استفاده از بخار با فشار بالا نیز در اهمیت است.

 

 

v ولکانیزاسیون در اتوکلاو:

 

در فرآیند ولکانیزاسیون ناپیوسته محصولات اکسترود شده ،هنوز استفاده از حرارت داغ یا اتوکلاو (بخار تحت فشار) بیشترین اهمیت را دارد.

برای جلوگیری از تغییر شکل محصولات اکسترود شده حین فرآیند ولکانیزاسیون ،در طراحی آمیزه مورد استفاده برای تولید اینگونه محصولاات از مقادیر مناسبی فکتیس استفاده می شود یا نوار اکسترود شده در داخل کانالهای نگهدارنده یا پودر تالک قرار داده می شود.

برای پخت شیلنگهایی که ضخامت دیواره آنها خیلی کم است به منظور جلوگیری از تغییر شکل محصول در حین پخت ، از میله توپری که از داخل شیلنگ عبور داده می شود،استفاده می کنند و سپس شیلنگ در داخل اتوکلاوی به طول 30 متر یا بیشتر تحت فشار پخت می شود.

همچنین برای جلوگیری از تغییر شکل محصول حین پخت می توان محصول را به صورت غوطه ور درآب در داخل اتوکلاو قرار داد .

از آنجایی که این شیوه ولکانیزاسیون به طریقه ناپیوسته صورت می گیرد تنها در مواقعی که برای ولکانیزاسیون پیوسته محدودیت داشته باشیم ویا ولکانیزاسیون پیوسته غیر اقتصادی باشد از این شیوه استفاده می شود.

 

v تجهیزات ولکانیزاسیون :

 

برای ولکانیزاسیون در بخار آزاد از ظروف افقی یا اتوکلاوها استفاده می شود.

اتوکلاو ها دارای ریلهایی می باشند که یک چرخ می تواند در داخل آن حرکت کند .

درب این ظروف به مکانیسم گیره یا قفل فنری مجهز است .درزگیرهایی در محل درب اتوکلاو تعبیه شده که به عنوان آب بند کننده به کار می رود.

درب اتوکلاو می تواند روی یک جفت لولا یا یک ببازوی تاب خور بچرخد وباز شود.

اتوکلاو معمولا به صورت عمودی قرار می گیرد به نحوی که درب آن در نقطه فوقانی قرار دارد .

در بیشتر موارد این دستگاه در زمین فروبرده  می شود که البته می تواند از زمین برداشته شود.

اتوکلاوهای جدید نیز دارای دریچه با مکانیسم بسته شدن با گیره فنری است.آب بند کننده دیگری نیز در بین درب و بدنه اتوکلاو قرار دارد.

 

 

 

v ولکانیزاسیون:

 

ولکانیزاسیون در بخار با انتقال خوب حرارت و بنابراین زمان حرارت دهی کوتاهتر نسبت به سیستم ولکانیزاسیون با هوای داغ همراه است.

هنگامی که بخار اشباع به کار برده می شود ، که در این شرایط بخار و آب در حال تعادل هستند،انتقال حرارت خیلی یکنواخت صورت می گیرد که این امر به خاطر وجود تراکم خیلی بالا (Free Heat) بوقوع می پیوندد.

به هر حال در ظروف بزرگتر ،هوای موجود در ظروف می تواند تحت شرایط خاصی در بعضی از نقاط آن به دام بیفتد که در نتیجه آن ،خارج کردن هوا ، با انتقال حرارت بد انجام می شود.

به منظور جلوگیری از پیدایش این حالت و در نتیجه بروز پخت ناقص در برخی از نقاط محصول ،اتوملاو باید قبل از ولکانیزاسیون از طریق باز کردن بخار به اصطلاح هواگیری شود و هوای موجود آن خارج گردد .

هنگامی که تاسیسات و لوله های انتقال بخار به اتوکلاو به اندازه کافی بزرگ باشد ،خیلی سریع فشار بخار مطلوب در اتوکلاو ودر نتیجه دمای مورد نظر ولکانیزاسیون بدست می آید که می توا ن به راحتی آن را کنترل نمود .

عیب بزرگی که ولکانیزاسیون با بخار اشباع دارد  این است که فشار بخار به دما و برعکس آن دما به فشار بستگی دارد .

عیب دیگری که ولکانیزاسیون با بخار اشباع دارد این است که هنگامی که اتوکلاو در آغاز شیفت سرد است ،مقادیر زیادی آب کندانس شده در آن تشکیل می شود که طبعا از ایجاد حرارت یکنواخت در محفظه پخت جلوگیری می کند .

مقدار تشکیل این آب کندانس شده می تواند از طریق پیش حرارت دادن اتوکلاو یا قرار دادن المنت های حرارتی در داخل آن به حد مینیمم برسد و یا کاملا حذف شود .بخاطر تسکیل قطراتآب کندانس شده ،لکه هایی که اصطلاحا"  water spots  نامیده می شود می تواند روی محصول ولکانیز شده تشکیل شود که نتنها باعث بد شکل وبد منظر شدن سطح آن می شود  بلکه همچنین باعث می شود که محل هایی از محصول به خوبی ولکانیزه نشود.

می توان از ایجاد پدیده نامطلوب به طور نسبی با استفاده از عامل مرطوب کننده ،و آغشته سازی محصول پخت نشده با آن جلوگیری نمود.

 نکته: ولکانیزاسیون در بخار سبب می شود که درجه حرارت ایجاد شده به مقدار قابل توجهی از درجه حرارت پخت در هوا باشد،زیرا بخار بر خلاف هوا مانند یک گاز بی اثر عمل می کند.

بنابراین می توان در طی ولکانیزاسیون با بخار بدون هیچ مشکلی دمای  ولکانیزاسیون را تا بیش ازc ° 200 ویا بیشتر بالا برد.

 

 

 

 

 

v  ولکانیزاسیون پیوسته در حمام مایع (LCM):

 

 

از سالها قبل یک روش ولکانیزاسیون پیوسته برای پخت نوارهای اکسترودی،شیلنگ،.. توسط شرکت دوپونت ابداع شده است.

در این روش آمیزه لاستیکی در داخل یک مایع داغ پخت می شود و آن را با روش پخت با مایع یا (LCM) می خوانند.

 

v اصول:

اصول کار بسیار ساده است .نوارهای لاستیکی (شیلنگها،انواع پروفایلها) بلافاصله پس از خروج از دای اکسترودر به وسیله یک تسمه نقاله وارد یک حمام طولانی حاوی مایع داغ می شوند.

آنها در داخل مایع به صورت غوطه ور نگه داشته می شوند و از درون حمام به وسیله یک تسمه نقاله فولادی عبور می کنند و وقتی به انتهای حمام می رسند ، کاملا ولکانیز شده اند.

 

 

 

 

 

v مزیت های اصلی روش پخت با مایع در مقایسه با روش پخت با اتوکلاو علاوه بر امکان تولید نوارهای پیوسته طویل عبارتند از:

-کاهش درصد ضایعات

-کیفیت ظاهری بهتر نوارها

-کاهش زمان پخت

 

کاهش درصد ضایعات محصول در این روش به این دلیل است که در مقایسه با پخت در اتوکلاو در اغلب محیط های حرارت دهی به روش LCM ،نوارهای متحمل حداقل فشار وتغییر شکل می شوند.

 دلیل کاهش بیشتر درصد ضایعات در روش پخت با LCM آن است که در این روش ابعاد و کیفیت ظاهری محصول ولکانیزه شده ی نهایی بلافاصله پس از خروج از حمام ،قابل کنترل و بررسی است در حالیکه در روش پخت با اتوکلاو ، برای ارزیابی موارد فوق تنها به روش بچی می نوان عمل کرد و درصورت تشخیص عیب و نقص در محصول پخت شده ، ناگزیر کل بچ به ضایعات تبدیل خواهد شد.

به علاوه،کارایی تجهیزات LCM نیز در مقایسه با اتوکلاو بیشتر است.زیرا هنگام پخت با اتوکلاو هر بار که درب اتوکلاو باز می شود،با اتلاف حرارت مواجه هستیم.

از آنجاییکه در روش پخت LCM  استفاده از مواد پودری روی محصول ضرورتی ندارد و لکه هایی که در اثر وجود بخار آب اشباع در اتوکلاو روی محصول ایجاد می شود نیز در روش LCM  تشکیل نمی شود .بنابراین به این روش می توان محصولات اکسترودری خوش ظاهرتر و زیباتری را به دست آورد.

 

* برای پخت به روش LCM   به تجهیزات زیر نیاز است:

حمام نمک،که شامل یک حوضچه طویل است و یک تسمه نقاله از جنس فولاد در داخل آن حرکت می کند.این حوضچه در نزدیکی اکسترودر قرار می گیرد و محصول اکسترود شده خروجی از اکسترودر فورا" در دال حمام نمک غوطه ور شده و به وسیله یک تسمه نقاله انتقال می یابد .

طول مورد نیاز برای حمام سیال نه تنها به سرعت ولکانیزاسیون نوار اکسترودشده ودرجه حرارت نمک،بلکه به سرعت خروجی اکسترودر متصل به آن ویا به عبارت دیگر به حداکثر سرعت اکسترودر نیز بستگی دارد.که آن هم به نوبه خود به ابعاد نوار اکسترود شده بستگی دارد ،در روش پخت با حمام نمک به جهت درجه حرارت بالای ولکانیزاسیون در حمام ،باقی ماندن نوار در حمام برای مدت زمانی طولانی تر از زمان پخت بهینه آن خطرناک است .بنابراین لازم است موازنه دقیقی بین سرعت اکستروژن و مدت زمان اقامت محصول در حمام برقرار شود.

عامل حرارت دهنده برای حمام ولکانیزاسیون به عنوان مثال از مخلوط نمکها ،مخلوط فلزات(خیلی به ندرت) ،پلی آلکیل گلیکول ها،گلیسیرین ، روغن سیلیکون و ... می باشد.

به جهت آنکه غالبا از مخلوط نمک ها به عنوان محیط حرارت زا استفاده می شود، این روش را ولکانیزاسیون با استفاده از حمام نمک نیز می خوانند.

متداولترین مخلوط نمک مورد مصرف در LCM  ،مخلوط اوتکتیک نمک ذوب شده با ترکیب درصد وزنی زیر است:

- نیترات پتاسیم    53 %

- نیترات سدیم     40 %

- نیترات سدیم     7%

 

 

v مزایا ومعایب LCM  :

 

با استفاده از این حمام ها نوارهایی با ظاهر بسیار تمیز به دست می آید.عیب مخلوط نمک دانسیته بالای آن است. از آنجاییکه که دانسیته* آمیزه های الاستومری عملا و همواره به میزان قابل ملاحظه ای پایین تر از دانسیته مخلوط نمک هاست،بنابراین نوار لاستیکی در داخل حمام کم وبیش حالت شتاور پیدا می کند و لازم است به وسیله تسمه فولادی که نوار لاستیکی را با فشار به درون حمام فرو می برد بر این حالت غلبه شود.

در این صورت فشار وارده از سوی تسمه فولادی می تواند در آمیزه های الاستومری خیلی نرم که دانسیته پایینی داشته و مقطع آنها شکل پیچیده ای دارد تغییر شکل ایجاد می کند.

برای ملکانیزاسیون نوارهای بزرگتر و ضخیم تر در داخل حمام مایع ،باید مدت اقامت نوار در داخل حمام طولانی تر باشد تا حرارت کاملا به تمام مقطع آن منتقل شود.اما این عمل سبب می شود که سطوح خارجی نوار (به ویژه وقتی که درجه حرارت نوار خیلی بالا باشد) شدیدا دچار فرا پخت می شود.

مشکل دیگری که هنگام ولکانیزاسیون در LCM   با آن مواجه می شویم ،ایجاد تخلخل در محصول پخت شده است که این پدیده به سبب پایین بودن فشار در هنگام ولکانیزاسیون رخ می دهد ،تخلخل در محصول پخت شده در اثر وجود هوا و رطوبت در آمیزه الاستومری ایجاد می شود و بدیهی است که آن هم تا حدود زیادی به نوع و مقدار فیلرها و سایز اجزای به کا رفته در آمیزه و همچنین به فناوری مورد استفاده در فرآورش آمیزه بستگی دارد.

معمولا هر قدر سختی آمیزه ولکانیز شده بیشتر باشد،مساله تخلخل کمتر است.

عامل اصلی بروز تخلخل در محصول ولکانیز شده،وجود مقداری رطوبت در آمیزه است که با استفاده از مواد جاذب الرطوبه در فرمول آمیزه نظیر اکسید کلسیم می توان به میزان قابل توجهی مشکل تخلخل را کاهش داد .اما برطرف کردن مشکل تخلخل ناشی از محبوس شدن هوا در داخل آمیزه کار دشواری است.

برای حذف هوای محبوس شده می توان از اکسترودرهایی که در استوانه مارپیچ آنها منطقه خلا وجود دارد استفاده کرد ،همچنین استفاده از مقدار کمی فکتیس

(5-10 phr) برای خروج گازها حین فرآیند اختلاط بسیار مؤثر است.

 

 

v مزایای ولکانیزاسیون به روش LCM:

 

1- عدم ایجاد وقفه در فرآیند اکستروژن پیوسته

2- عدم نیاز به جابه جایی و انتقال نوارهای خام

3- داشتن اتلاف حرارتی بسیار کم

4- عدم نیازبه ابزار نگهدارنده اضافی خاص

5- عدم نیاز به پودر ضد چسبندگی و عدم نیاز به عملیات تمیز کنندگی

6- درصد ضایعات کم

7- صرفه جویی در نیروی کارگری

8- کیفیت ظاهری بهتر نوارهای تولید شده و...

 

v معایب واکانیزاسیون به روش LCM :

1- ضرورت استفاده از اکسترودرهای گران قیمت

2- سرعت اکستروژن کم نسبت به فرآیند اکستروژن معمولی

3- اتلاف(مصرف) نمک موجود در حمام نمک،بسته به نوع محصول ،سرعت اکستروژن ودرجه حرارت

4- ضرورت نیاز به مراقبت ونگهداری از حمام نمک

5- نیاز به تمیز کردن نوارها

6- درصد مخاطره بیشتر هنگام کار کردن با حمام نمک

7- تشکیل نیتروزآمین ها(عوامل سرطان زا)

8- ایجاد تغییر شکل در نوارها

 

 

 

 

*محدوده دمای زیر را با تجربه می توان برای انواع الاستومرها بدست آورد:

 

انواع الاستومر	حداکثر درجه حرارت ولکانیزاسیون	توضیح
NR   SBR NBR CR	حداکثر     c °  210   حداکثر     c °  240 حداکثر    c °   240 حداکثر    c °   240	بالاتر از این دما،چسبندگی و بازگشت اتفاق می افتد. شاید حتی بالاتر شاید حتی بالاتر در برخی موارد استثنایی بالاتر

 

 

 

 

پرسشهائي که از ديدگاه آقاي دمينگ مي تواند به بهبود عملکرد مديريت کمک کند.

 ü   آيا در شرکت شما يک هدف مستمر و دائمي وجود دارد؟

ü    اگر پاسخ مثبت است ، هدف چيست ؟ اگر جواب منفي است مشکلات اين کار چيست؟

ü    آيا اين هدف تثبيت شده است؟ يا با تغيير روسا تغيير مي کند؟

ü    آيا تمام کارکنان شما ازاين هدف دائمي و مشخص شده باخبر هستند؟

ü    چه تعدادي از آنها به اين هدف عميقا اعتقاد دارند و باور مي کنند که در کارشان موثر است؟

ü    رئيس کل موسسه شما به چه کسي گزارش مي دهد؟ هيئت مديره شما در مقابل چه کسي مسئول است؟

2 –

ü    اهداف و انتظارات شما براي شرکتتان در پنج سال آينده چيست؟

ü    چگونه مي خواهيد به اين اهداف برسيد؟ با چه روشهايي ؟

3  -

ü    شما به چه طريقي از ويژگي هاي کيفيت محصولات اطلاع پيدا مي کنيد؟ آيا يک فرآيند يا سيستم ثابتي داريد؟

ü    اگر سيستم شما ثابت و ايستا است ، مسئوليت بهسازي و بهبود در کجا مستقر شده است؟

ü    در چنين شرايط نامطلوب و بيهوده، چرا از مدير کارخانه، سرپرستان و نيروي کار انتظار کيفيت بهتري داريد؟

ü    اگر سيستم شما ثابت نيست ، چه تفاوتي با سيستم ثابت دارد؟ شما براي بهبود و بهسازي چه کاري متفاوت با سيستم ثابت داريد؟

4  -

ü    آيا شما گروهي را موظف کرده ايد که روي هر يک از اصول چهارده گانه و امراض و موانع مديريت ، مطالعه و اقدام کنند؟

ü    در مورد اصول چهارده گانه چگونه عمل مي کنيد؟

ü    شما براي ايجاد يک گروه همکاري بين خريد و توليد کاري انجام داده ايد؟

5 -

ü    آيا غيبت کارکنان در موسسه شما يک پديده ثابت  و دائمي است؟

ü    در مورد آتش سوزي اقدامي کرده ايد؟

üü   در مورد ايمني کار چه برنامه اي اجرا کرده ايد؟

ü    اگر در اين موارد کاري صورت داده ايد، مسئوليت بهينه کردن آنها به عهده کيست؟( جواب درست : مسئوليت با مديريت است)

6  -

ü    چرا دگرگوني مديريت براي بقاء موسسات ضروري است؟

ü    آيا شما براي اين دگرگوني ، يک گروه براي بحران زدائي در نظر گرفته ايد؟

ü    چرا فکر مي کنيد اين گروه لازم است؟

ü    آيا تمام مديران شما با اين فلسفه جديد موافقت دارند؟

ü    آيا هيچ يک از آنها قادر به ارائه پيشنهاد جديدي هستند؟

7  - اگر شما يک موسسه خدماتي را اداره مي کنيد:

ü    چه درصدي از کارکنان شما مي دانند که شما يک توليد دارو داريد و اين توليد همان ارائه خدمت است؟

ü    آيا تمام کارکنان شما مي دانند که يک مشتري دارند؟

ü    شما کيفيت را چگونه تعريف مي کنيد و آنرا به چه ترتيبي ارزيابي و اندازه گيري مي نمائيد؟

ü    آيا ارائه خدمات شما بهتر از يکسال قبل است؟ چرا؟ شما چگونه به اين نتيجه رسيده ايد؟

ü    اگر جواب مثبت است . چرا چنين شده است؟

ü    آيا شما براي اقلامي که به مستمر خريد مي کنيد يک فروشنده اختصاصي داريد؟

ü    اگر چنين است، چرا اين روش را انتخاب کرده ايد؟

ü    اگر شما بک فروشنده براي اقلام مورد نياز داريد، آيا رابطه صميمانه و صادقانه اي با او داريد؟

ü    آيا آمار غيبت کارکنان شما ثابت است؟

     8 -  اگر شما در يک  شرکت  ساختماني هستيد:

ü    آيا ارائه خدمات شما به مشتريان بهتر از دو سال گذشته شده است؟

ü    اين بهبود در چه جهت بوده است؟

ü    شما براي بهينه کردن آن چه اقدامي کرده ايد؟

      9 -  شما چه اقدامي براي ايجاد کار گروهي و همياري بين قسمتهاي مختلف انجام داده ايد از جمله:

ü    بين طراحي و توليد محصولات يا خدمات

ü    بين طراحي و فروش محصولات يا خدمات

ü    بين طراحي و تدارکات محصولات يا خدمات

10   -  شما چه اقدامي براي رفع تنگناهاي بين طراحي و توليد محصولات يا خدمات و ساخت واقعي محصولات وتوزيع آن براي فروشندگانبه عمل آورده ايد؟ به عبارت ديگر شما چه کاري براي آزمايش و کسب اطمينان از محصولات خود قبل ازرفتن به خط توليد و تحويل به عمل مي آوريد؟

 11  -  شما چه مراحلي را براي بهسازي کيفيت در موارد زير به عمل مي آوريد؟

ü    مواد اوليه وارده به کارخانه براي توليد.

ü    ابزار و تجهيزات، ماشين الات و ساير لوازم غير توليدي .

ü    روابط و ارتباطات داخلي، پست، مکاتبات، پرونده ها، تلفن، تلگراف....

        12 - آيا اداره خريد شما بر اساس کمترين قيمت خريد مي کند؟ اگر جواب مثبت است چرا؟ و اين روش براي شما به

        چه قيمتي تمام مي شود؟آيا اين قيمت تمام شده در خريدها مورد توجه قرار مي گيرد؟ چگونه؟

        13  -

ü    آيا براي تقليل تعداد، فروشندگان مواد و تجهيزات به شرکت برنامه اي داريد؟

ü    چهار قلم از اقلام مهم مواد و حمل و نقل را انتخاب کنيد:

ü    مشخص کنيد که براي هر يک از آنها در حال حاضر چند تهيه کننده داريد و اين تعداد را با يکسال قبل مقايسه کنيد، که چه تعدادي داشته ايد و هم چنين با دو سه سال قبل بررسي کنيد و پيشرفت آنرا مشخص کنيد.ü   برنامه براي ايجاد يک رابطه طويل المدت که بر مبناي اعتقاد و اطمينان با فروشند گان از جمله با فروشندگان مواد و قطعات و تامين کنندگان حمل و نقل باشد چيست؟

     14  -  آيا از رده هاي مديريت در سازمان شما ، ساليانه يک ارزيابي شغلي به عمل مي آيد؟ اگر پاسخ مثبت است ،

    چه اقدامي براي جلوگيري از آن و جايگزين کردن با روش بهتري بعمل آورده ايد؟

   15  - آيا مديريت از هزينه ها و قيمت تمام شده بر اثر تغييرات و دوباره کاريهاي طراحي و مهندسي اطلاع دارد؟ علت اساسي اين تغييرات در اصل چيست؟ آيا مهندسين شما وقت و فرصت کافي براي اينکه کارها را در همان ابتداي قضيه تکميل کنند دارند؟ آيا در موسسه شما کار مهندسين ارزيابي مي شود؟ آيا اشکالاتي در روش ارزيابي مهندسين وجود دارد؟ اگر مشکلاتي در اين باره وجود دارد چه اقدامي براي رفع آن به عمل خواهيد آورد؟

16  -  آيا آموزش ها و بازآموزيها در مورد مراحل کار به ترتيبي است که در هر مرحله نيازها و احتياجات مرحله بعدي را تحت پوشش قرار دهد؟

17  -  چه درصدي از کارکنان شما، اين فرصت و معلومات رابراي تشخيص نيازهاي مرحله بعدي کار خوددارند؟ چرا تمام کارکنان شما اين دانش را براي درک نيازهاي بعدي نبايد داشته باشند؟

18  -  آيا شما قادر هستيد و مي توانيد ضررهاي ناشي از اين کمبود دانش و مهارت کارکنان خود را در مورد اطلاعات مرحله بعدي کار محاسبه کنيد؟

19  -  برنامه شما براي حذف استاندارهاي کار چيست؟ (استفاده از ارقام و ساير روشهائي که کار روزانه را در کارخانه با آن اندازه گيري مي کنند) . و چه اقدامي براي جايگزيني آن با شيوه هاي معقول و منطقي که بر اساس رهبري باشد بعمل مي آوريد؟

20  -

ü    آيا مديريت شما بر اساس تعين اهداف است؟ اگر جواب مثبت است هزينه اين کار براي شما چقدر است؟ آيا شما متوجه زيان ها و اشکالات اين روش شده ايد؟ آيا براي تغيير آن به يک سيستم مناسب مديريتي تلاشي به عمل مي آوريد؟

ü    آيا شما در مديريت از ارقام و اعداد استفاده مي کنيد؟(مثلاً براي افزايش بهره وري و فروش از يک رقم سهميه استفاده مي کنيد يا براي تقليل ضايعات و تقليل هزينه يک رقم « درصد» بکار مي بريد، مثلاً 6% کاهش )

ü    يک رقم را که به اجبار تحميل شده است نشان دهيد( مثلاً، عملکرد يک کارخانه بايد 5200 قلم در روز باشد يا يک فروشنده بايد روزانه 2700 دلار سفارش فروش بگيرد) اين اقدام نشانگر يک سيستتم ثابت و غير متحرک نيست؟ اين اعداد مانند چرخ دنده ها بهم متصل مي شوند يا اينکه به ترتيبي آنها را دستکاري کرده اند که رفع حاجت کنند و هيچ گونه فايده ديگري نخواهند داشت؟

21  -  آيا شما سرپرستي را با رهبري در سازمان خود عوض خواهيد کرد؟ حداقل در پاره اي از قسمت هاي سازمان خودتان؟

22  -

ü    شما سرپرست خود را چگونه انتخاب مي کنيد؟ به عبارت ديگر آنها اين پست ها را به چه ترتيبي اشغال مي کنند؟

ü    سرپرستان شما تا چه حدي در مورد امور مربوط به کارشان اطلاع دارند؟

ü    آيا آنها مي توانند تشخيص دهند که از زير دستانشان چه کساني نياز به کمک فردي دارند و در حقيقت عضو سيستم نيستند؟

ü    آيا آنها مي توانند تشخيص دهند که چه کسي از کارگران همکار، خارج از حد معمول و جلوتر از سيستم است (يعني فرد خارق العاده اي است)؟

 23  -  برنامه شما در مورد حذف و جايگزيني موارد زير چيست؟

ü    سيستم قطعه کاري

ü    سيستم پاداش دهي در توليد

 24  -

ü    آيا به نظر شما ارسال يک نامه براي مشترياني که از حد متوسط بيشتر کار کرده اند از نظر رواني موثر است؟

ü    آيا شما وسيله اي و روشي داريدکه توسط آن بدانيد کداميک ا زمشتريان استحقاق دريافت تقديرنامه را خواهند داشت؟

ü    آيا شما وسيله و روشي داريد که توسط آن بدانيد کداميک از مشتريان شما نياز به کمک و يا راهنمائي يا توجه خاص دارند؟

ü    براي کسانيکه فعاليت کمتري از ميانگين دارند چه نظري داريد؟

25  -  برنامه شما چيست؟ ميدانيد که موانع و سدهاي مزاحمي در سر راه کارکنان وجود دارد و باعث مي شود که آنها از انجام کار خود هيچگونه احساس غرور و مباهات نداشته باشند، شما چه اقدامي در اين مورد بعمل مي آوريد؟

26  -  آيا ديوارهاي کارخانه شما با پوسترهاي مختلف ، اهداف کار و نصيحت و اندرز پوشيده شده است ؟ براي جايگزيني  آنها با گزارشات مديريت در رابطه با رفع موانع و مشکلاتي که در سر راه کارکنان است و باعث مي شود که آنها از اجراي کار ناخرسند باشند، چه اقدامي به عمل مي آوريد؟

27  -  شما چه اقدامي براي تقليل کاغذ بازي موسسه تان بعمل مي آوريد؟

28  -

ü    شما چه اقدامي براي تقليل امضاهاي متفاوت و متععدي که براي درخواست سفرها ، سند هاي پرداخت و ساير امور موجود است بعمل مي آورديد؟

ü    آيا شما اقدامي براي پرداخت مستقيم هزينه هاي سفر انجام شده بعمل مي آوريد؟

 29  -  شما چه مبلغي از اشتباهات و دوباره کاريهاي اداري و کاغذ بازي متضرر شده ايد؟

 30  -

ü    برنامه شما براي توليد کالا و خدمات جديد براي آينده چيست؟

ü    شما چه برنامه اي براي آزمايش طراحي ها و ايده هاي جديد داريد؟

 31  -

ü    در مورد مشکلاتي که مصرف کنندگان با محصولات توليدي شما دارند چه اطلاعاتي داريد؟ شما چه روشي  براي آزمايش کالاهايتان داريد؟

ü    نظر مشتريان شما در مورد کالاهاي توليدي شما با مقايسه با رقبا چيست؟ شما به چه وسيله اي از اين نظر مطلع مي شويد؟ چه آماري در دست داريد؟

ü    چرا مشتريان کالاهاي شما را خريداري مي کنند؟ چگونه از نظر آنها با اطلاع مي شويد؟ چه اطلاعاتي در دست داريد؟

ü    مشتريان چه مشکلاتي با کالاهاي شما دارند و علت نارضايتي آنها چيست؟ شما چگونه از نظر آنها با خبر مي شويد؟ و آمار شما در اين رابطه چيست؟

ü    نظر مشتريان در مورد رقباي شما چيست؟ و در مورد محصولات آنها چه مشکلات و نارضايتي دارند؟ شما به چه وسيله اي از اين نظريات مطلع مي شويد؟ چه آماري در اين باره داريد؟

32  -آيا مشتريان شما اعتقاد دارند که محصولات شما با انتظارات و نيازهاي آنها مطابقت دارد؟ سازمان تبليغات و فروشندگان شما چه اقداماتي براي راهنمائي مشتريان و درک نيازهايشان به عمل مي آورند؟ شما به چه وسيله اين اطلاعات را به دست مي آوريد؟

آيا مشتريان شما از خدماتي که توسط شما با پيمانکاران شما عرضه مي شود راضي هستند؟ اگر جواب مثبت است رضايت آنان از چيست؟ از کيفيت و مهارت کارکنان؟ از سرعت حضور در محل خدمت؟ وسيله اطلاع شما از اين امر چيست؟

 33  -

ü    شما چگونه از ديدگاه مشتريان خود در رابطه با کيفيت محصولات خود مطلع مي شويد و چگونه از درک و استنباطي که کارخانه از اين کيفيت دارد باخبر مي شويد؟

ü    چگونه، کيفيتي که مشتري توقع و انتظار دارد به دست او برسد با کيفيتي که شما در نظر داريد توليدکنيد با هم تطابق پيدا مي کند؟

34  -

ü    آيا شما براي اطلاع از اشتباهات و مشکلات کيفيت محصولات خود به شکايات مشتريان متکي هستيد؟

ü    آيا شما به هزينه و مخارج ضمانت نامه ها توجه داريد؟

35  -

ü    علت اينکه مشتريان، تغيير عقيده مي دهند و از توليد کننده ديگري خريد مي کنندچيست؟

ü    شانس و فرصت اصلي و اساسي شما براي سود آوري کدامست؟( خريد مستمر و متوالي مشتريان)

ü    شما براي حفظ و نگهداري يک مشتري چه اقدامي بايد بکنيد؟

36  -

ü    چه کسي براي خريدن يا نخريدن محصولات شما تصميم مي گيرد؟

ü    شما چه طرح جديدي که بتواند رضايت بيشتر خريداران را جلب کند براي چهار سال آينده داريد؟

37  -  شما چه بازرسي يا تائيدي براي موارد زير داريد:

ü    مواد اوليه وارده

ü    مواد اوليه در جريان ساخت

ü    محصولات توليدي تکميل شده

 38  -

ü    بازرسي شما تا چه حدي مورد اعتماد است؟ شما چگونه اين اطمينان را کسب مي کنيد؟

ü    شما چه اطلاعات و مدارکي در دست داريد که نشان دهد ، کار بازرسان کيفيت شما با يگديگر هماهنگ است؟

ü    در مورد لوازم آزمايشگاهي چه کنترل هائي داريد که آنها درست عمل مي کنند يا نه؟ و همچنين در مورد چگونگي بکار بردن آنها چه روشي براي اطلاع از صحت آنها داريد؟

ü    آيا يک کنترل آماري در مورد سيستم اندازه گيري و طبقه بندي آنها داريد ؟ آيا کنترل شما نظري است ؟ يا با دستگاههائي صورت مي گيرد؟

 39  -

ü    در چه قسمتي از بازرسي استفاده مي کنيد و در چه بخشهائي از بازرسي استفاده نمي کنيد، آيا در قيمت تمام شده تاثيري دارد؟

ü    در بخشهائي که از بازرسي استفاده نمي کنيد، آيا ناگزير هستيد که براي تقليل قيمت تمام شده از بازرسي صد در صد استفاده کنيد؟

 40  -

ü    شما چه مدارک و ثبتي از اين گونه بازرسي ها داريد ؟ اين مدارک چگونه هستند؟ آيا به صورت کنترل نموداري هستند يا نمودارهاي قابل استفاده؟ اگر نيستند چرا؟

 

ü    شما از اطلاعاتي که در اختيار داريد چه استفاده هاي ديگري مي کنيد؟

ü    اگر اطلاعات و مدارکي نگه نمي داريد، علت آن چيست و چرا

 41  -

ü    چه مقدار از مواد اوليه مصرفي در خط توليد از روي ناچاري توسط مدير توليد به هدر مي رود؟( که به طور ثابت و دائماً باعث ضايعات و دوباره کاري يا هر دو مي شود) سعي کنيدکه اين سئوال را در مورد دو يا سه خط توليدي جواب دهيد.

          آيا شما غالباً با موردهاي زير روبرو شده ايد؟

مواد اوليه با مشخصات تعيين شده تطبيق دارد ولي منا سب فرآيند توليد با محصول تمام شده  نيست؟بازرسي مواد اوليه وارداتي ضروري تشخيص داده شده است، اما در عمل اين کار به علت عجله يا نياز فوري که در خط توليد جهت رسيدن به کميت برنامه وجود داشته است نديده گرفته شده است؟

ü    آيا اتفاق افتاده است که تمام مواد اوليه وارداتي از نظر واحد توليد غير قابل استفاده تشخيص داده شود ؟ (اين سئوال را نيز در مورد دو يا سه قلم مهم توليدي جواب دهيد )

ü    شما چه روشي براي گزارش و اصلاح اين موارد داريد؟

42  -

ü    شما چه سيستم و ترتيبي با فروشندگان مواد خود داريد که آنها گزارشات آماري لازم را براي کنترل مواد خود به شما ارائه دهند، تا بتوانيد از بازرسي هاي خود کم کنيد؟

ü    شما چه روش همکاري و همياري با فرشندگان مواد خود داريد که بتوانيد يک زبان مشترک در مورد خواسته هاي خود داشته باشيد.

 43  -

ü    شما چه تمهيداتي بعمل مي آوريد تا کار همه افراد از جمله مديريت در راستاي « کيفيت و بهره وري » باشد؟

ü    شما ميدانيد که عواقب و پي آمد و زيان هاي ناشي از يک قلم ضايع شده  و يک محصول معيوب يا يک کار اشتباه در مراحل مختلف چيست؟

44  -  آيا شما هنوز از استاندارد نظامي شماره 105 ديا DODGE ROMING (1) براي فروش يا خريد استفاده مي کنيد؟ چرا؟

45  -  چه بخشي از قيمت تمام شده مربوط به ضايعات و معايبي است که از مرحله قبلي توليد به واحد شما رسيده است ؟

46  -  چه سهمي از مشکلات مربوط به کيفيت و بهره وري شما مربوط به موارد زير است:

ü    کارگران توليدي

ü    سيستم موجود (که مسئوليت مديريت است )؟

47  -  شما براي ضايعات ناشي از اقدامات زير چقدر ضرر و زيان در نظر مي گيريد.

ü    ضايعات مربوط به خط توليد

ü    ضايعات مربوط به بسته بندي ،حمل و نقل و نصب

ü    شما چه آماري و اطلاعاتي درباره اين مشکلات داريد؟ و شما درباره رفع آنها چه اقدامي به عمل مي آوريد؟

48  - 

ü    چرا با تمام تلاشي که براي توليد يک محصول يا ارائه يک خدمت به کار مي رود ، باز در عمل همه آنها با يگديگر متفاوت هستند، باصطلاح هر کدام يک ساز مي زنند؟ ( هنگامي که برنامه ها در مراحل اجرا هستند، هر گونه تغيير و تبديلي چه از نظر زمان و چه از نظر قيمت تمام شده ، گران تمام مي شوند ) چون تا موقعي که برنامه اصلي به اجرا در آيد به علت درگيري با تغييرات و تعويض ها فرصت و شانسي براي بهسازي باقي نخواهند ماند .

ü    چرا درسهائي که براي آموزش يک شغل، با درسهاي باز آموزي يک کار جديد يا درسهاي مربوط به يادگيري پيانو يا ويلن با هم تفاوت دارند؟ ( شاگردي که يک بار آموزش ديده است نمي توان آنرا از نو ساخت)؟

49  -  اگر شما يک کارگاه را به عهده داريد؟

ü    يا مشتريان شما يک به يک ، راضي تر از دو سال قبل هستند؟ چرا؟

ü    در مورد مواد و تجهيزات چطور ؟ آيا شما يک فروشنده براي هريک از انواع آنها داريد؟

ü    اگر بيش از يک فروشنده داريد، علت آن چيست؟ شما چه برنامه اي براي تقليل آنها در دست داريد؟

ü    در مورد تعمير و نگهداري ماشين آلات چطور آيا اقدامي براي بهبود به عمل مي آوريد؟

ü    در مورد ارزيابي مشاغل چه کار مي کنيد؟

ü    در مورد تعويض و جابجائي و کلاً اخراج کارکنان چه برنامه اي براي بهبود داريد؟

ü    در مورد گردش عملياتي که تکراري است و يا تغيير محصول ،اين گونه عمليات باز هم به روند گذشته ادامه دارند، آيا شما آمار و اطلاعاتي داريد و نموداري ار آنها تهيه مي کنيد؟

ü    آيا پاره اي از مشکلات موجود شما ثابت و دائمي هستند؟ مسئوليت رفع و بهسازي آن با کيست؟

50 - 

ü    آيا کساني مسئوليت آموزش نيروي انساني را به عهده دارند، قادر هستند که تشخيص دهند، چه موقع آموزش افراد کافي است يا اينکه آنها هنوز به آموزش نياز دارند؟

 

ü    آيا آنها مي دانند که تنها يک فرصت و شانس براي اين کار دارند؟ آيا توجه دارند که اگر يکي از کارکنان، يکبار يک دوره آموزشي خاص را طي کرده باشد براي بار دوم نمي توان همان دوره را با همان روش به صورت مفيد و کارساز تجديد کرد؟

51 - آيا شما براي توليدات در سطح کارخانه ، اهداف کمي برقرار کرده ايد؟ و آيا خود دراين باره مقصر مي دانيد؟

52 - آيا شما يک کارشناس آماري که لايق و شايسته باشد در مورد موسسه داريد؟ و آيا از تخصص و دانش او باندازه کافي استفاده مي کنيد؟ آيا او روش هاي آماري را به مديران، مهندسين، شيمي دان ها، سرپرستان ، کارگران توليدي ، ماموران خريد و همچنين به افراد طراحي و توسعه براي نوآوري هاي آينده، تعليم مي دهد؟

آيا شما او را براي حضور در کنفرانس ها و نشستهاي آماري اعزام مي نمائيد؟ آيا او در موسسه شما عوامل موثر در مشکلات را شناسائي مي کند؟ و نتيجه اصلاحات را بررسي و گزارش آماري تهيه مي کند ؟ آيا او روي تمام مشکلات و گرفتاريهاي شما در زمينه طراحي ، کيفيت، تدارکات، مشخصات فني و لوازم آزمايشگاهي کار مي کند؟ آيا او داراي اختيارات کافي هست که بتواند در تمام سطوح موسسه در جستجوي مشکلات و مسائل باشد؟ و روي آنها کار کند؟

53 -

ü    آيا شما در صدد هستيد که نسبت به تاسيس امر مربوط به روشهاي آماري در راستاي اهداف و منايع موسسه خود اقدام کنيد؟

ü    اگر کارشناس آمار در اختيار نداريد آيا درصد پيدا کردن يک فرد لايق هستيدکه بتواند در مورد مسائل و مشکلات کيفيت ، بهره وري ، تدارکات، طراحي شما کار کند؟

54 - آيا شما در مورد خود سازي افراد موسسه تان تشويق و ترغيبي  بعمل مي آوريد؟

55 - آيا شما يک برنامه تعليم در سطوح مختلف موسسه داريد؟

56 - آيا در مورد دوره هاي آموزشي که در موسسات محلي وجود دارد اطلاعاتي در اختيار کارکنان خود قرار مي دهيد؟

57 - 

ü    آيا شما امور موسسه را بر اساس ارقام قابل رويت اداره مي کنيد؟

ü    اگر جواب مثبت است چرا؟

ü    مديريت شما چه اقداماتي براي شناسائي ارقام ناشناخته يا غير قابل رويت به عمل مي آورد؟

58 - آيا موسسه شما در نشست ها و اقدامات مربوط به استقرار استاندارها شرکت مي کند؟

59 - آيا موسسه شما در چه فعاليتهاي اجتماعي شرکت دارد؟

60 - آيا شما با ايجاد روشهاي مشارکت کارکنان، گروههاي همياري کارکنان، گروههاي کنترل کيفيت، گروههاي کيفيت کار و زندگي ، بدون اينکه مديريت صادقانه و داوطلبانه در اين فعاليت ها مشارکت داشته باشد، درصدد هستيد که مشکلات نيروي انساني را در موسسه تان حل کنيد؟

61 - 

ü   آيا تمام اقدامات موجود در موسسه هماهنگ و در راستاي بهسازي است؟

ü    چه اقدامي براي شناخت و شناسائي اين موارد ساکن و ثابت به عمل مي آوريد و براي کمک به آنها چه مي کنيد؟

62

 -  ü    درک و استنباط شما از سيستم ثابت و بي حرکت چيست؟

ü    آيا پاره اي از مشکلات دردسرساز و مزاحم مربوط به کيفيت و کاهش بهره وري به صورت تثبيت شده و دائمي در آمده اند؟ شما از کجا به اين مطلب پي برده ايد؟ چرا اقدامات و تلاش براي بهسازي و پيشرفت در مراحل اوليه موثر و ترغيب کننده هستند؟

 

ü    چرا سطح کيفيت در يک سيستم ايستا و ثابت سقوط مي کند؟

ü    اگر يک فرآيند بصورت ايستا در آمده است، چه کسي مسئوليت دارد؟ که با به کارگيري روشهاي مناسب و دگر گوني هاي لازم آنها رابهسازي کند؟(جواب: خودتان)

63 - آيا شما بجاي اينک کارهاي خودتان را در مورد کيفيت به خوبي انجام دهيد، به روشهاي مشارکت کارکنان، گروههاي کنترل کيفيت و گروههاي کار و زندگي يا نمايش پوستر و تبليغات دل بسته ايد؟

64 - شما براي کيفيت کالايتان که طي چهار سال آينده به مشتري تحويل داده شود چه اقدامي کرده ايد؟

کلندر: 

 

   دستگاهی است برای تولید لایه های بسیار نازکی از لاستیک و پوشش دادن دو طرف الیاف نخ یا سیم با همان لایه های نازک لاستیک تولید شده . این دستگاه شامل چند رول یا غلتک می باشد که در بخش های بعدی توضیحات کاملتری در اختیارتان قرار می دهیم .

 

محصول کلندر :

 

   محصول کلندرفابریک نامیده می شود . فابریک همان الیاف نخ یا سیم است که توسط این دستگاه با لایه های لاستیک پوشش داده شده است .  

  

کاربرد کلندر :

 

   از کلندربرای تولید گام یا اسکوئیچی ، انجام عملیات فریکشن یا اندود کردن و پوشش دادن یا coating  استفاده می شود .

 

انواع کلندر :

 

   انواع کلندر عبارتند از : کلندر های  2 رول ، 3 رول و 4 رول. 

 

·        از آنجا که کلندر 4 رول بیشترین کاربرد را در صنعت لاستیک دارا می باشد به توضیح در مورد آن خواهیم پرداخت .  خود این کلندر نیز دارای انواع مختلفی می باشد .

 

 

 

کلندر 4 رول :

 

   این کلندر شامل 4 رول یا غلتک می باشد که بسته به نوع آرایش و قرار گرفتن این رول ها در کنار یکدیگر به 3 دسته تقسیم می شود :

 

1.      نوع S  :  4 رول این کلندر مانند حرف S   آرایش یافته اند . مانند شکل مقابل .

 

 

 

 

 

 

2.    نوع Z  :  4 رول این کلندر مانند حرف Z   آرایش یافته اند . مانند شکل مقابل .

 

 

 

 

 

3.    نوع L   معکوس :  4 رول این کلندر مانند حرف L می باشد ، اما به شکل معکوس ، مانند شکل مقابل .

 

 

 

 

  از میان این 3 نوع  ، نوع Z  بیشترین استفاده را در صنعت لاستیک دارد . توجه شما را به توضیحات کاملی در این زمینه جلب می کنیم .

 

بخش های مختلف دستگاه :

 

 کلندر 4 رول شامل 16 ایستگاه یا بخش می باشد . این 16 بخش به ترتیب

 عبارتند از : 

 

1.      سکوی شروع  یا Let off  .

2.       پرس اتصال .

3.       واحد ایجاد کشش روی نخ .

4.       واحد هدایت کننده ی نخ به مرکز .

5.       واحد ذخیره نخ قبل از کلندر یا Feston  .

6.       واحد هدایت کننده ی نخ به مرکز .

7.       غلتک های پیش گرم کن یا Heating Dram  .

8.       رول های رقصان یا واحد کنترل و جبران کشش نخ یا   Dancing Rolls.

9.       واحد هدایت کننده ی نخ به مرکز قبل از کلندر .

10.  رول های کلندر .

11.  رول های  رقصان  یا واحد کنترل و جبران کشش نخ یا Dancing Rolls .

12.  غلتک های خنک کننده یا  Cooling Dram.

13.  واحد هدایت کننده ی فابریک به مرکز .

14.  واحد ذخیره سازی بعد از کلندر یا Feston .

15.  واحد هدایت کننده ی فابریک به مرکز .

16.  واحد جمع آوری یا Wind Up .  

 

حال به تشریح هر بخش می پردازیم :

 

ایستگاه اول :  سکوی شروع یا Let Off  

 

    از این ایستگاه جهت رساندن نخ به خط تولید کلندر استفاده می شود . از آنجایی که خط کلندر همیشه باید با یک سرعت یکنواخت به کار خود ادامه دهد و هیچ گونه توقفی نداشته باشد ، پس در رساندن نخ به خط تولید هم هیچ گاه نباید توقفی حاصل شود . بدین منظور از دستگاهی به نام Let Off  استفاده می کنیم . این دستگاه خود شامل 2قسمت می باشد . در قسمت اول یک رول نخ در حال مصرف

قرار دارد و در قسمت بعدی رول نخ دیگری قرار می گیرد ، تا بعد از اتمام رول نخ ابتدایی از آن استفاده شود که وقفه ای در روند تولید ایجاد نشود .

  

ایستگاه دوم : پرس اتصال

 

   از این دستگاه جهت چسباندن انتهای رول نخ در حال مصرف در بخش Let Off به ابتدای رول نخ جدید استفاده می شود . این دستگاه پرس شامل  دو کفشک عمود بر هم می باشد . دو لبه ی انتهایی و ابتدایی  نخ  را جهت چسباندن به یکدیگر به  نوعی سیمان خاص آغشته می کنند و نوار باریکی از یک آمیزه ی زود پخت با عرض حدودا  12  سانتی متر و ضخامت 1 میلی متر را روی محل اتصال نخ ها قرار می دهند ، سپس آن را بین دو کفشک پرس قرار داده ، در حالی که دمای پرس در حدود 160 تا 170 درجه سانتی گراد می باشد ، بین 1 تا 2 دقیقه در همان حالت باقی می ماند تا روند اتصال کامل شود .

 

ایستگاه سوم :  واحد کشش

 

   در این ایستگاه کشش اولیه مورد نیاز بر روی نخ ، اعمال می شود . جهت اعمال میزان کشش مورد نیاز از چهار غلتک فولادی  استفاده می شود که می توانند کششی تا 500 کیلو گرم نیرو بر نخ وارد کنند .

 

ایستگاه چهارم : واحد هدایت کننده ی نخ به مرکز

 

   از آنجایی که ممکن است نخ در اثر کشش ایجاد شده در مرحله ی قبل و حرکت بر روی غلتک ها از مسیر اصلی خود منحرف شده و به یک طرف کشیده شود ، در این واحد از چشم الکترونیکی یا فوتوسل استفاده می شود .  فوتوسل ها موظف هستند به محض مشاهده ی هر گونه تغییر جهت ، تغییرات عرضی و انحراف  مسیر نخ از مسیر اصلی ، عکس العمل نشان داده و فرمانی جهت تغییر حالت رول ها صادر کنند ( در این حالت رول ها به شکل صلیب در می آیند ) تا نخ به مسیر اصلی خود بازگردد.

 

ایستگاه پنجم : واحد ذخیره قبل از کلندر یا  Feston

 

     این ایستگاه با ذخیره سازی نخ در خودش امکان تعویض رول  نخ را در قسمت Let Off  به ما می دهد . این واحد شامل دو سری رول می باشد ، 13 رول ثابت در پایین و 11 رول متحرک در بالا . با شروع روند تولید رول های متحرک به آرامی بالا می روند که همین امر باعث ذخیره شدن نخ می شود و هنگامی که رول نخ به پایان می رسد ، این رول ها به بالا ترین حد خود رسیده و چیزی در حدود 80 متر نخ رادر خود ذخیره کرده اند . در هنگامی که دستگاه از این ذخیره استفاده می کند ، اپراتور زمان لازم برای تعویض رول را به دست می آورد . وقتی دستگاه از نخ های ذخیره شده استفاده می کند رول های متحرک به آرامی پایین می آیند و زمانی که رول دوم در جای خود مستقر شد ، رول های متحرک در پایین ترین سطح خود قرار می گیرند  . این روند تا زمانی که خط تولید کار می کند ، ادامه دارد .

ادامه ی مطلب در هفته ی آینده ، در همین قسمت ارائه خواهد شد

 باعث افتخار ماست که از نظرات شما بهره مند شویم .

 

ایستگاه ششم :  واحد هدایت کننده ی نخ به مرکز

 

   به مطالب ایستگاه چهارم مراجعه شود .

 

 

ایستگاه هفتم : غلتک های پیش گرم کن یا Heating Drams

 

   این ایستگاه به منظور گرم کردن نخ و کاهش رطوبت آن پیش بینی شده است . در این ایستگاه حدود 15 غلتک تعبیه شده است که توسط  بخار اشباع شده گرم می شوند . دمای غلتک ها را می توان تا درجه ی دلخواه بالا برد . به عنوان مثال درجه حرارتی که برای کاهش رطوبت نخ های نایلونی مورد نیاز است در حدود 80 تا 90 درجه ی سانتی گراد می باشد .  وقتی نخ از این ایستگاه عبور می کند باید فاقد هر گونه رطوبتی باشد چون در غیر این صورت در ایستگاه دهم برای چسبیدن نخ به کامپاند با مشکل مواجه می شویم .

 

ایستگاه هشتم : رول های رقصان یا واحد جبران کشش نخ یا Dancing Rolls

 

   این قسمت جهت کنترل و تنظیم میزان کشش نخ در نظر گرفته شده است که دارای 2 غلتک ثابت ( غلتک شماره 1و 2)  و 1 غلتک متحرک ( غلتک شماره 3 )  می باشد . به این غلتک ها رول های رقصان می گویند .  نحوه ی اعمال کشش به این صورت است که غلتک متحرک بین 2 غلتک ثابت قرار دارد و نخ از بین آنها عبور می کند . به منظور ازدیاد یا کاهش کشش غلتک متحرک ، بالا یا پایین می رود . حداکثر کششی که در این قسمت می توان به نخ وارد کرد چیزی در حدود 2000 کیلو گرم نیرو است .

 

 

ایستگاه نهم : واحد هدایت نخ به مرکز قبل از کلندر

 

   به مطالب ایستگاه چهارم مراجعه شود .

 

 

 

ایستگاه دهم : رول های کلندر

 

   این قسمت اصلی ترین قسمت خط کلندر است .  این کلندردارای 4 رول می باشد که حرکت رول ها 2 به 2 در خلاف جهت یکدیگر است .

 

   کامپاند با عبور از بین رول های ( 1 و 2 ) و ( 3 و4 ) بصورت ورق در آمده و لایه ی رویی و زیری را تشکیل می دهند و نخ هم با سرعت مشخصی از بین رول های 2 و 3 عبور می کند . در کلندر 4 رول ، غلتک شماره 3 غلتک راهنما به حساب می آید . سرعت خط کلندر به سرعت این غلتک بستگی دارد . میزان فاصله ی بین رول های 1 و 2 ، میزان ضخامت لایه ی رویی و میزان فاصله ی بین رول های 3 و 4 ، میزان ضخامت لایه ی زیری  را مشخص می کند  کار این قسمت پوشش دادن دو طرف نخ با کامپاند و تولید فابریک است .  

 

 

 ایستگاه یازدهم : رول های رقصان یا واحد جبران کشش نخ یا Dancing Rolls

 

   به مطالب ایستگاه هشتم مراجعه شود .

 

 

 ایستگاه دوازدهم : غلتک های خنک کننده یا Cooling Drams

 

   این غلتک ها جهت خنک کردن فابریک های تولیدی تعبیه شده اند و تعداد آنها به 12 عدد می رسد . درون این غلتک ها آب سرد جریان دارد (درجه حرارت این غلتک ها بین 30 تا 40 درجه ی سانتی گراد می باشد ) و فابریک ها با عبور از روی این غلتک ها خنک می شوند . مرحله ی خنک سازی از اهمیت ویژه ای برخوردار است .

    اگر فابریک های تولیدی به خوبی خنک نشوند ، مشکلاتی از قبیل عدم چسبندگی به لاینر ، چروک شدن و احتمال پخت نسبی در اثر گرما ، محصولات را تهدید می کند و بالعکس اگر فابریک را به سرعت خنک کنیم با پدیده ی شکفتگی یا Blooming مواجه می شویم . پدیده ی شکفتگی زمانی اتفاق می افتد که گوگرد موجود در آمیزه در اثر سرد شدن ناگهانی ، به سطح مهاجرت کرده و باعث کاهش چسبندگی فابریک می شوند ..

 

  

 

ایستگاه سیزدهم : واحد هدایت کننده ی فابریک

 

   وظیفه ی این ایستگاه هدایت فابریک تولیدی به ایستگاه بعدی است .

 

 

ایستگاه چهاردهم : واحد ذخیره سازی بعد از کلندر یا Feston

 

   این قسمت به منظور ذخیره سازی فابریک های تولیدی تعبیه شده است . کار این واحد همانند Feston  قبل از کلندر است . با این تفاوت که این واحد دارای 8 غلتک متحرک در بالا و 9 غلتک ثابت در پایین می باشد . زمانی که این Feston در اختیار اپراتور قرار می دهد ، صرف تعویض رول ها در بخش جمع آوری می شود .

   در مدت زمانی که رول جمع آوری در ابتدای کار خود می باشد ، رول های متحرک در پایین ترین سطح خود هستند و هنگامی که رول اول در حال پر شدن است ، رول ها به آرامی بالا رفته و حدود 60 متر فابریک را در خود ذخیره می کنند . اگر مقدار ذخیره شده بیش از حد معمول باشد ، خط تولید به طور اتوماتیک متوقف می شود .

 

 

 

ایستگاه پانزدهم : ایستگاه هدایت کننده ی فابریک

 

   به مطالب ایستگاه سیزدهم مراجعه شود .

 

 

ایستگاه شانزدهم : واحد جمع آوری یا Wind Up

 

   این واحد وظیفه ی جمع آوری فابریک های تولیدی توسط کلندر را به عهده دارد . این بخش شامل 2 رول می باشد که یکی از آنها حاوی لاینراست ( لاینر پارچه ایست که فابریک ها را در آن می پیچند ، تا به یکدیگر نچسبند ) و دیگری رولی است که فابریک در لاینر پیچیده شده را دور خود می پیچد . جنس لاینر مورد استفاده معمولا از PP ( پلی پروپیلن ) می باشد . 

 

   همان طور که در قسمت های قبل گفتیم ، میزان کشش نخ ورودی به کلندر بسیار مهم است و هم چنین می دانیم ، نخ در اثر کشش ممکن است تغییراتی در عرضش داشته باشد . به همین دلیل و برای بر طرف کردن مشکلی که ممکن است در اثر تغییرات عرض نخ به وجود آید ، قبل از غلتک های کلندر ، 2 سری رول جهت تنظیم عرض نخ تعبیه شده است . نام این رول ها عبارتند از :

 

1.     رول های موزی یا رول های بازکننده ی عرض نخ .

2.     رول های انگشتی یا بازکننده ی کناره ی نخ .

 

 

 

رول های موزی :

 

   در این قسمت 2 رول موزی شکل با روکش تفلونی داریم  که مقاومت سایشی بسیار بالایی دارند . وظیفه ی این رول ها ، باز کردن چروک های احتمالی نخ وازدیاد عرض نخ برای مقابله با کاهش عرض در برابر کشش می باشد .

   سیستم کار بدین شکل است که ، در دو طرف این رول ها چشم الکترونیکی وجود دارد که نسبت به نور ارسالی از طرف فوتوسل ها حساس بوده و متناسب با میزان نور دریافتی ، سیگنال های لازمه را به سیلندر های هیدرولیکی ارسال می کند تا فرمانی مبنی بر بالا یا پایین رفتن و یا کج شدن رول ها ، جهت انجام تصحیحات لازم بر روی عرض نخ صادر شود و آن را به میزان مطلوب برساند .

   اگراین رول ها وظیفه ی خود را به درستی انجام ندهند وعرض نخ به میزان مطلوب و استاندارد نرسد ، مشکلاتی برای فابریک تولیدی بوجود می آورند . اگر تار های نخ به هم فشرده شوند و با کاهش عرض نخ مواجه شویم ، به دلیل همین فشردگی ،  آمیزه ( کامپاند ) نمی تواند به خوبی بین تارهای نخ قرار بگیرد و همین امر باعث کاهش چسبندگی نخ و کامپاند به یکدیگر می شود .

 

 

 

رول های انگشتی :

 

   این دستگاه شامل 3 عدد رول در هر طرف می باشد و به علت شباهتی که با انگشتان دست دارند ، به این نام  خوانده می شوند . وظیفه ی این رول ها رفع کردن فشردگی های کناره های   نخ می باشد .

   روش کار این رول ها به این صورت است که چشم الکترونی در صورت کم شدن عرض نخ ، این کاهش را حس کرده و توسط فوتوسل سیگنال مناسب را برای جک های هیدرولیکی پشت رول های انگشتی ارسال می کند تا فشار در آنها بالا رود و تغییرات لازم جهت تنظیم عرض نخ انجام گیرد .  

 

یکی دیگر از مشکلات همیشگی کلندر ، بحث ضخامت فابریک های تولیدی است . برای رفع این مشکل یا تصحیح ضخامت فابریک ها از 2 سیستم استفاده می کنیم به نام های Roll Bending  یا Cross Acses .

 

 

 

Roll Bending یا سیستم خم کردن رول ها:

 

   رول بندینگ سیستمی است که برای مقابله با فشار اعمالی از طرف کامپاند به رول ها تعبیه شده است . در کلندر های چهار رول ، این سیستم بر روی رول های 2 و 3 قرار دارد و فشار را خنثی می کند و به یکنواختی ضخامت لایه کمک می کند .

 

 

Cross Acses یا سیستم صلیبی:    

 

   این سیستم به داشتن فابریکی با ضخامت یکسان به ما کمک می کند و بر روی رول های 1 و 4 نصب شده است

  

 

پوكا يوكي چيست:

پوكا يوكي در حقيقت يك نوع بازرسي صد در صد است اما با تفاوت بسيار زياد نسبت به بازرسي‌هاي معمولي. در روشهاي جاري بازرسي محصول معمولاً يك ايستگاه كاملا جدا كه هيچگونه ارتباطي به فرآيند ساخت ندارد تعريف و بازرسي مطلق آن انجام مي‌شود در صورتي كه در روش پوكا يوكي فرآيند بازرسي جزئي از فرآيند ساخت است.

براي روشن شدن بهتر مطلب فرض كنيد مي‌خواهيم پنج سوراخ به ابعاد مختلف در ورقي به ابعاد 22×20 سانتي متر پانچ نمائيم. در اين فرآيند معمولا با دو مشكل موجه هستيم، اول اينكه به خاطر تفاوت بسيار كم در ابعاد ورق جهت پانچ سوراخها اشتباه شود، دوم اينكه ورق بدرستي در محل خود استقرار نيافته باشد. اگر در اين فرآيند از روش معمول بازرسي استفاده كنيم همواره با قطعات نامنطبقي موجه هستيم كه يا بايد دور ريخته شوند يا روي آنها دوباره كاري انجام پذيرد.

با اسفاده از تكنيكهاي پوكايوكي فرآيند بگونه‌اي طراحي مي‌گردد كه امكان بروز اشتباه وجود نداشته باشد. با ساخت يك جيگ فيكسچر سه طرفه و قرار دادن يك سنسور در انتهاي آن امكان بوجود آمدن خطا از بين مي‌رود. جيگ و فيكسچر و سنسور مذكور در حقيقت بازرسيهائي هستند كه در فرآيند گنجانيده شده‌اند.

 

مثالهائي از تكنيك پوكايوكي كه در زندگي روزمره مورد استفاده قرار گرفته است:

·  اتوي اتوماتيك كه پس از چند دقيقه بدون استاده ماندن خاموش مي‌شود.

·  نوارهاي صوتي و تصويري كه با اضافه كردن كليدي روي آن امكان ضبط اتفاقي از بين مي‌ردو.

·  سه شاخه يا سوكت تلفن كه امكان اتصال سيم به پريز برق وجود ندادر.

·        گرمكن‌هاي الكتريكي كه در صورت افتادن خاموش مي‌شود.

- در صفحات بعدي مثالهاي مصور از كاربدر پوكايوكي آورده شده است.

- شات دان (SHUTDOWN)

شات دان در مواردي كاربرد دارد كه فرآيند دچار اشتباه شده و قطعه معيوب توليد شده و با قطع فرآيند و يا خاموش شدن دستگاه از ادامه توليد قطعات نامنطبق جلوگيري بعمل مي‌آيد. از معايب اين روش پايين آمدن راندمان توليد است.

- اخطار (WARNING)

در حالت اخطار با استفاده از علائم هشدار دهنده به اپراتور و يا استفاده كننده اطلاع داده مي‌شود كه اتفاقي افتاده و يا در حال اتفاق افتادن است.

براي مثال در خودرو‌هاي جديد در صورتي كه درب ماشين بطور كامل بسته نشود و يا راننده فراموش كند كه كمربند ايمني خود را ببندد از علائم هشدار دهنده نوري و يا صوتي استفاده شده است. در اين روش انجام كار تضمين شده نيست و بستگي به عكس‌العمل اپراتور و يا استفاده كننده دارد.

- هشدار‌هاي حسي (SENSORY ALERT)

روش هشدارهاي حسي مشابه روش اخطار مي‌باشد. با اين تفاوت كه اپراتور را با استفاده از حواس پنجگانه بينائي، چشائي، شنوايي، بويائي و لامسه خود مشكل را حس كرده و اقدامات لازم را به عمل مي‌آورد. به عنوان مثال در فرآيند شمارش و بسته‌بندي تخم مرغ ز كارتون و شانه‌هاي سي‌تائي استفاده مي‌شود.

همانگونه كه مشخص است شانه‌هاي سي‌تائي كه شمارش نموده و در صورتي كه يك و يا چند حفره درون شانه خالي باشد اپراتور با استفاده از حس بينائي مشكل را متوجه شده و خطا را برطرف مي‌نمايد.

– روشهاي انجام پديده  ضد خطا كدامند.

براي استفاده از پديده ضد خطا سه روش اصلي وجود دارد:

1- روش برخورد (CONTACT METHOD)، فيزيكي يا از طريق انرژي:

در اين روش با استفاده از يك وسيله حسي از بروز خطا جلوگيري مي‌شود (سوئيچهاي محدود كننده براي برخورد فيزيكي و پرتوهاي الكترونيكي براي برخورد از طريق انرژي)

 

2- روش مقدار ثابت. (FIXED VALUE METHOD)

براي مثال دستگاه نقطه چوش را به شماره انداز وصل مي‌كنيم كه به ازاي هر بار تماس يك شماره اضافه مي‌شود پس از رسيدن به عدد تعيين شده دستگاه قطع مي‌شود.

3- روش حركت مرحله‌اي (MOTION - STEP)

در اين روش مي‌خواهيم مطمئن شويم كه مراحل مختلف كار روي قطعه انجام شده است به اين ترتيب اگر يكي از مراحل فراموش شود مرحله بعدي خود به خود  انجام نمي‌شود.

با سلام به تمام دوستانی که از سال ۸۴ با نقد و نظراتشون منو راهنمایی کردند . از آخرین مطلبم دقیقا 3 سال و 3 ماه می گذره .

مطمئنا 3 سال و 3 ماه بروز نکردن یک وب لاگ نشان دهنده مرگ اون وبلاگه . چند ماهی بود که تو فکر راه اندازی یک وب لاگ بودم که تجربیات محدودم را با همکاران و دانشجویان علاقه مند به سیستم های مدریت در کیفیت در میان بگذارم . چند روزیه که با خودم کلنجار می رم این وبلاگ رو زنده کنم یا یه وب لاگ دیگه راه اندازی کنم ؟

بلاخره امروز تصمیم گرفتم به صورت حرفه ای با همون وبلاگ قدیمیم کارم رو آغاز کنم .

موضوعاتی که با اونها در این وب لاگ برخورد خواهید کرد شامل موارد زیر میشه :

۱- تجربیاتی در زمینه استقرار و نگهداری سیستم های مدیریت در کیفیت . به طور خاص ایزو ۹۰۰۱:۲۰۰۰  و  ایزو TS 16949 .

۲- تجربیاتی در رابطه با اجرا و بکارگیری تکنیکهای مهندسی کیفیت از جمله

DOE , QFD , FMEA , MSA , SQFE و ....

امیدوارم دوستان قدیمم باز هم راهگشای فعالیت جدیدم باشند و بازهم مرا با پیشنهادات و انتقادهای خود یاری رسانند .

هر هفته حداقل یک تجربه و یک مطلب به روز از QMS

اما مطلب امروز :

روشهاي خطا ناپذيري (پوكايوكي)POKAYOKE

روشهاي بازرسي را مي‌توان به سه دسته عمده تقسيم بندي نمود:

الف – بازرسي قضاوتي (judgmentinspection)

در اين روش قطعات معيوب يا نامنطبق از قعات سالم جداسازي شده تا از رسيدن آن بدست مشتري جلوگيري بعمل آيد ليكن در نرخ ضايعات تغييري حاصل نخواهد شد.

ب – بازرسي همراه با بازخور اطلاعات (informative inspection)

با استفاده از اطلاعات جمع‌آوري شده علل عيوب شناسائي و پس از تجزيه و تحليل و پيدا نمودن راه حل مناسب در جهت كاهش ضايعات اقدام مي‌شود.

پ ـ‌ بازرسي سرمنشأ (SOURCE INSPECTION)

عيب معمولاً در نتيجه يك اشتباه ساده بوجود مي‌آيد با كنترل يا بازرسي صد در صد منشأ بوجود آورنده آن مي‌توان از بروز اشتباه جلوگيري بعمل آورد.

پايه‌هاي اساسي كنترل كيفيت آماري (SPC) در امريكا بنا نهاده شده است و يكي از دلايل اصلي بوجود آمدن آن اين است كه بازرسي صد در صد كاري خسته كننده وقت‌گيري است. اما همانطور كه مي‌دانيم علم آمار علمي استنتاجي بوده و بطور صد در صد با واقعيت تطبيق ندارد.

در سيستم كنترل صفر (ZERO QUALITY CONTROL SYSTEM) بازرسي صد در صد از طريق اعمال روشهاي ضد خطا انجام مي‌پذيرد. اين روشها نه تنها كم هزينه مي‌باشند بلكه به راحتي دست يافتني هستند.

كنترل كيفيت آماري تنها يك روش كنترل كيفي است و نمي‌تواند منشأ عيب را از بين ببرد. معمولاً گفته مي‌شود كه بدون داشتن كنترل چارت نمي‌توان به كنترل كيفيت دست يافت اما كنترل چارتها تنها يك سطح قابل قبول از ضايعات را حفظ مي‌نمايد و نمي‌توان از آنها در جهت نيل به ضايعات صفر استفاده نمود.

..............................................................................................................................

در يكي از مدارس ژاپن يك فرهنگ انگليسي منتشر گرديد و در آن براي تشويق بچه‌ها جمله‌اي بصورت ذيل چاپ شده بود:

«انسان موجودي فراموشكار است. سعي كنيد بيشتر از آنچه فراموش مي‌كنيد ياد بگيريد»

حقيقت اين است كه انسان موجودي فراموشكار بوده و به واسطه اين فراموشكاري مرتكب اشتباهات بسياري مي‌گردد. انسانها اغلب بخاطر اشتباهاتي كه مرتكب مي‌شوند مورد سرزنش قرار مي‌گيرند و مخصوصاً در محيطهاي كاري اين عمل بسيار به چشم مي‌خورد. اين سرزنشها نه‌تنها اثري ندارد بلكه باعث پايين آمد روحيه كارگران مي‌شود.

در محيطهاي پيچيده كاري امكان وقوع اشتباهات وجود دارد كه بسياري از آنها باعث بوجود آمدن ضايعات مي‌گردند و هدر رفتن سرمايه و وقت را بدنبال خود دارند. و نيز در صورتيكه ضايعات بدست مشتري يا مصرف كننده برسد مشكلات عديده ديگري را نيز بوجود خواهد آورد. معمولاً در برخورد با اشتباهات و ضايعات دو نوع طرز فكر وجود دارد:

     ·    اشتباهات و مشكلات اجتناب ناپذير هستند و ما بايد ياد بگيريم كه چگونه با آنها زندگي كنيم. اين نوع طرز فكر در پوكايوكي پذيرفتني نيست زيرا اين طرز فكر تقريبا هميشه ما را به سمت ضايعات هدايت خواهد نمود.

     ·    اشتباهات و مشكلات مي‌توانند و بايد حذف شوند، هرچند اين طرز فكر به خودي خود به حذف مشكلات نمي‌انجامد ولي ما را قادر مي‌سازد كه به سمت ضايعات صفر (ZERO DEFECT) حركت نمائيم.

براي نيل به اهداف پوكا يوكي داشتن طرز تلقي صحيح از اهميت خاصي برخوردار است.

تعريف پوكا يوكي:

پوكايوكي روشي است كه با استفاده از آن مي‌توان از بروز اشتباهات ساده انساني جلوگيري به عمل آورد بدين ترتيب كه با اعمال تغييرات دائمي در تجهيزات، فرآيندها يا رويه‌ها امكان بروز اشتباه را از بين برده و يا در صورت بروز اشتباه فوراً هشدار لازم را داد. تكنيك پوكا يوكي كه در اصطلاح امريكايي خطا ناپذيري (MISTAKE PROOFING) ناميده مي‌شود به عنوان يك مفهوم سالها است كه در بخش ايمني مخصوصا‌ در امريكال استفاده مي‌شود و ابداع كننده آن يك مهندس ژاپني به نام شي جيو شينگو (SHIGEO SHINGO) مي‌باشد.

شينگو تكنيكهاي بازرسي را به ترتيب زير طبقه بندي نموده است:

-         بازرسي منشأ.

-         بازرسي همراه با بازخور.

-         بازرسي قضاوتي.

 

ادامه دارد .

شناسايي و ارزيابي خرابيهاي بالقوه كه در طراحي سيستم ، محصول و فرايند وجود دارند و برآورد اثرات حاصل از وقوع هر يك از عوامل خرابي شناسايي اقداماتي كه ميتواند احتمال وقوع خرابيهاي محتمل را كاهش داده و از ميان بردارد شناسايي و انجام اقداماتي كه توسط آن بتوان ميزان شدت حاصله از خطاها را تا حد امكان كاهش داد شناسايي و انجام اقداماتي كه توسط آن بتوان قابليت كشف و بعبارت ديگر احتمال آشكار كردن خطا را قبل از رسيدن محصول به مشتري (ويا مراحل بعدي توليد) افزايش داد . تعاريف : RPN: عدد الويت ريسك : Severity(شدت اثرخطا) S Occurance، (احتمال وقوع خطا)O Detect: (قابليت كشف خطا/تشخيص)D توجه: به دليل مصداق نداشتن بند 4-4 در اين كارخانه تنها مدارك PFMEA تهيه ميشود . موارد تهيه PFMEA بشرح ذيل ميباشد : در مواقعي كه طراحي محصول / فرايند توليد محصول جديد باشد وقتيكه در طراحي محصول / فرآيند توليد محصول موجود تغييري حاصل گردد وقتيكه مورد مصرف متفاوتي براي محصول بوجودآيد (اين مورد مصرف جديد روي طراحي/ فرايندتوليد محصول تاثير گذار خواهد بود ) وقتي كه لازم باشد در طراحي محصول / فرايند توليد بهبود صورت گيرد PFMEA يك مدرك زنده سيستمي ميباشدكه مطابق موارد ذيل مجدداً بازنگري و بروز آوري ميشود : هر6 ماه يكبار (كه ميتواند شامل اقدامات اصلاحي يا پيشگيرانه كه روي طرحي محصول/ فرايند توليد انجام شده و بنحوي بر يكي از مولفه هاي وقوع تشخيص تاثير گذاشته است ، نيز باشد ) در صورت هر گونه تغيير در نقشه و الزامات مشتري هرگونه تغيير در استانداردهاي مرجع (در صورت مرتبط بودن) اطلاعات تجزيه و تحليل عوامل شكست فرايند PFMEA در فرم PFMEA (03FR002)ثبت ميگردد كه نحوه تكميل اين فرم بشرح ذيل است : 2-1- مشخصات عمومي بالاي فرم : در اين قسمت از فرم اطلاعات اوليه و مشخصات عمومي تكميل ميگردد كه شامل موارد زير ميباشد : نام قطعه/ مجموعه ـ شماره فني/ نقشه ـ تاريخ تهيه نسخه اوليه ـ تاريخ آخرين ويرايش ـ كدسازنده ـ نام خودرو ـ نام مشتري ـ كد مشتري ـ اعضاي تيم CFT و نام رئيس CFT و امضا كد فرم PFMEA و محل تاييد دپارتمانهاي مشتري 2-2- مشخصات محتواي فرم : 2-2-1- كد فرايند : در اين قسمت شماره مربوط به فرآيند مورد بررسي (مطابق نمودار فرايند عمليات نوشته ميشود) . 2-2-2- نام فرآيند : دراين قسمت عنوان فرآيند مورد بررسي بر اساس نمودارفرآيند عمليات نوشته ميشود (نام فرآيند بايد به گونه اي باشد كه وظيفه ماموريت آن فرايند را طي واژه هاي فني و بطور مختصر و گويا بيان كند) 2-2-3- خطا يا خرابي بالقوه : در اين قسمت بايد حالات خطا يا خرابيهاي بالقوه (خرابيهايي كه امكان وقوع دارد) تعيين گردد درصورتيكه در فرايند امكان وجود چند حالت خرابي بالقوه وجود داشته باشد . بطور بدبينانه شكست بالقوه شناسايي و ثبت ميگردد . جهت شناسايي حالت خرابيهاي فرايند از سوابق خطاها يا خرابيهاي گذشته فرايند نيز استفاده نمود . (چند نمونه از حالات خرابي : لق شدن ـ ارتعاشات ـ تغيير رنگ ـ پوسته پوسته شدن ـ گيركردن قطعات متحرك ـ فرورفتگي ـ ترك ـ تغيير شكل و دفرمگي ـ هرزشدن رزوه ـ كاهش استحكام و ...) 2-2-4- اثرات خطاي بالقوه : اثرات بالقوه ناشي از خطا عبارتست از اثرات حالات خطا بر مشتري به بيان ديگر اثر خطا عارضه اي است كه مشتري بواسطه بروز خطا دچار آن ميشود . منظور از مشتري همواره ميتواند مشتري نهايي يا مصرف كننده نهايي محصول (خودرو) ، توليد كننده يا مونتاژ كننده در واحد توليدي بعدي يا توليد كننده يا مونتاژ كننده داخلي باشد . بطوركلي هر خطا ممكن است منشاء بروز اثرات گوناگوني باشد يا بالعكس ممكن است خطاهاي گوناگون داراي اثريكسان باشد . جهت شناسايي اثر خرابي ميتوان از مدارك مربوط به شكايات مشتري ، ضمانت نامه كالا و اطلاعات مربوط به خدمات پس از فروش و همچنين تجزيه و تحليل خرابيها محصولات مشابه نيز استفاده نمود (چندنمونه از اثرات خرابيها : زبري ـ سروصدا ـ ظاهر نامناسب داشتن ـ خطا براي اپراتور توليد ـ حركت بيش از اندازه ـ لقي و ....) 2-2-5- شدت (Severity): شدت نشانگر جدي بودن اثر شكست بالقوه است و ارتباط مستقيمي بين اثر و شدت وجود دارد . شدت شاخصي است كه ميزان اثر خطا را كه ميتواند به جزء بعدي يا سطوح بالاتر و در نهايت مشتري تاثير بگذارد را بصورت كمي نشان ميدهد توضيح اينكه تنها با تغيير در طراحي محصول ميتوان مرتبه شدت خرابي را كاهش داد بدين منظور از جدول شماره 1 استفاده ميشود . 2-2-6- طبقه بندي خطايا خرابي (Class) در اين ستون مشخصه هاي ويژه اجزاء يا مجموعه كه به كنترلهاي فرآيند خاص نياز دارند , طبقه بندي ميشود. اين طبقه بندي عبارتنداز: A ( بحراني: موارد مربوط به قوانين دولتي و ايمني), B (اصلي: موارد مربوط به مونتاژ و عملكرد قطعه )و C (غير اصلي: ساير موارد) استفاده نمود به آن اشاره ميگردد 2-2-7- علل بروز خطاي بالقوه : علل خرابي يا خطاي بالقوه وجود نقص در فرآيند را نشان ميدهد . گاهي در وقوع يك خطا علتهاي مختلقي تاثير دارند كه هر يك نقش متفاوتي در امكان وقوع آن خطا دارند . (در اين صورت ميتوان جهت طبقه بندي علل خرابي بالقوه از يك نمودار پارتو استفاده كرد) لذا لازم است كه تيم CFT در اين خصوص از تكنيكهاي كار گروهي مثل طوفان ذهني ، استفاده از نظرات و تخصصها و تجربيات اعضاء استفاده كند . همچنين جهت شناسايي علل ميتوان از نمودار (علت و معلول و ... ) نيز بهره برد. برخي از علل بالقوه خرابي عبارتست از : در نظر گرفتن عمر كم ناكافي براي محصول در طراحي تشخيص نادرست جنس مواد اوليه نقطه تسليم پائين تعمير و نگهداري ناصحيح ماشين آلات دستورالعملهاي غلط و استفاده نادرست از ابزار ماشين آلات عدم آموزش مناسب اپراتور و فرسودگي و .... 2-2-8- احتمال وقوع خطا(Occurrence): نرخ وقوع ، احتمال بروز يك خرابي بدليل علت مشخص ميباشد بطوريكه با حذف يا كنترل تعدادي از علتها ميتوان احتمال وقوع خطا را كاهش داده و يا حذف نمود . براي تعيين نرخ وقوع از جدول شماره 2 استفاده ميشود 2-2-9- كنترلهاي جاري فرايند : كنترلهايي است كه در حد امكان از وقوع حالت خرابي پيشگيري ميكند و يا در صورت وقوع حالت خرابي آنرا شناسايي ميكند . پيشگيرانه : اين نوع كنترلها بمنظور جلوگيري از وقوع خرابي يا حالت خرابي يا بمنظور كاهش وقوع آن بايد در نظرقرار گيرد . بعنوان مثال از اين نوع كنترلها ميتوان به برنامه تعميرات و نگهداري پيشگيرانه براي دستگاهها نام برد كه اين اطلاعات در ستون پيشگيرانه در قسمت كنترلهاي جاري فرآيند ثبت ميشود . قابليت تشخيص: در اين ستون كليه فعاليتهايي كه توسط آنها ميتوان خرابي يا حالت خرابي را در فرآيند كشف و شناسايي نمود ثبت ميشود . بعنوان مثال از اين نوع كنترلها ميتوان به (كنترل فرايند آماري) SPC ، خطا ناپذير سازي و .... نام برد 2-2-10- قابليت كشف خطا /تشخيص(Detect) : قابليت كشف خطا يا تشخيص در واقع شاخص تواناييهاي كنترلهاي جاري براي تشخيص و شناسايي خطا ، خرابي يا شكست ميباشد كه بر اساس جدول 3 ميتوان نرخ تشخيص را رتبه بندي كرد . 2-2-11- عدد الويت ريسك) RPN): اين عدد در واقع ميزان ريسك پذيري يا درجه ريسك بروز خطاي بالقوه به علتي خاص با وجود كنترلهاي جاري را نشان داده و بر اساس حاصلضرب رتبه3پارامتر (شدت اثرخطا)S ، (احتمال وقوع خطا)O و (قابليت كشف خطا/تشخيص)D بشكل زير نشان ميدهند RPN=S*O*D عددRPN (اولويت ريسك) براي تمامي عوامل خطاهاوشكستها محاسبه ميشوند و ميتواند بين عدد1 تا1000 نوسان كندكه هر چه اين عدد بزرگتر باشد نشان دهنده ميزان ريسك بيشتر ميباشد كه با توجه به تفاوت هركدام ازآن حق تقدم شكستها و خطا را اولويت بندي مينمايد . براي تعيين RPN هايي كه نياز به تعريف اقدامات اصلاحي ميباشد ، نماينده كنترل كيفيت از اعداد RPN نمودار پارتو رسم كرده و مطابق اصل پارتو براي RPN هاي مشخص شده در جلسه CFT اقدام اصلاحي تعريف ميشود . 2-2-12- اقدامات پيشنهادي : اقدامات پيشنهادي از طرف تيم PFMEA جهت از بين بردن نواقص براساس اولويت بندي خطاها وشكستهاكه داراي بيشترين RPN هستند در اين قسمت منظور ميشود . درواقع كاهش يكي از موارد شدت خطا (با تغييردر طراحي) ، احتمال وقوع و قابليت كشف خطا يا كاهش كليه آنها ميباشد. نكته : توضيح اينكه با تقويت كنترلهاي جاري نرخ تشخيص و با حذف يا محـدود كردن علت باعث كاهـش نرخ وقـوع ميگردد ولي تنها بامرور و تجديد نظراساسي در طراحي ميتوان ميزان شدت خطا را كاهش داد.چنانچه هيچ اقدام اصلاحي و پيشنهادي توصيه نشده باشد ،كلمه هيچ درستون فرم مربوط ذكر ميشود . 2-2-13- مسئوليت و تاريخ انجام : بعداز مشخص شدن اقدامات پيشنهادي مسئول انجام و تاريخ تكميل فعاليتها نوشته ميشود. 2-2-14- اقدامات انجام شده : توضيح مختصري از اقدام انجام شده بهمراه تاريخ اقدام در قسمت مربوطه ذكر ميشود. 2-2-15- نتايج اقدامات : پس از انجام اقدامات تعريف شده در مرحله اول PFMEA مجدداً احتمال وقوع خطا (O) قابليت كشف خطا/تشخيص (D) با توجه به فعاليتهاي انجام شده تعيين و RPN محاسبه ميگردد. كه با مقايسه با RPN قبلي موثر بودن فعاليتهاي انجام گرفته توسط تيم CFTمربوطه طي جلسات CFT مورد تجزيه و تحليل قرار گيرد. توجه :در انتها تيم CFT با توجه به نتايج PFMEA و همچنين مشخصه هاي ويژه و نيازمنديهاي بازرسي ارائه شده توسط مشتري ، طرح كنترل (Control Plan) را تهيه مينمايد . معيار ارزيابي شدت اثر پيشنهاد شده در PFMEA جدول 1 رتبه معيار : شدت تاثير اثر 10 ممكن است براي اپراتور , ماشين يا دستگاه خطر داشته باشد. وقتي كه بدون هشدار قبلي , حالت خرابي بر عملكرد ايمن خودرو اثر ميگذارد و يا مقررات دولتي را نقض مي كند. خطرناك بدون هشدار 9 ممكن است براي اپراتور , ماشين يا دستگاه خطر داشته باشد. وقتي كه با هشدار قبلي , حالت خرابي بر عملكرد ايمن خودرو اثر ميگذارد و يا مقررات دولتي را نقض مي كند. خطرناك با هشدار 8 اختلال عمده در خط ايجاد مي كند , 100% محصولات ممكن است اسقاط شود. خودرو كار نخواهد كرد , فقدان يا كاهش عملكرد اصلي. مشتري خيلي ناراضي است. خيلي زياد 7 اختلال زيادي در خط ايجاد مي كند. محصول ممكن است لازم به جداسازي شود و بخشي از آن (كمتر از 100%) اسقاط شود. خودرو با عملكرد نامطلوب كار ميكند . مشتري ناراضي است. زياد 6 اختلال متوسط در خط ايجاد مي كند. بخشي از محصولات (كمتر از 100%) ممكن است بدون جداسازي اسقاط شود. خودرو كار ميكند. اما راحتي مطلوب را ندارد. مشتري ناراحتي را تجربه مي كند. متوسط 5 اختلال كم در خط ايجاد مي كند. 100% محصولات ممكن است لازم به دوباره كاري شود . خودرو كار مي كند. اما راحتي مطلوب را ندارد. مشتري تا حدودي راحت نيست. كم 4 اختلال جزئي در خط ايجاد مي كند. محصول ممكن است لازم به جداسازي شود و برخي (كمتر از 100%) دوباره كاري شوند. صدا ميدهد , لق مي خورد. اكثر مشتريان عيب را متوجه مي شوند. خيلي كم 3 اختلال جزئي در خط ايجاد مي كند. بخشي از محصول (كمتر از 100%) ممكن است در حين توليد اما خارج از ايستگاه دوباره كاري شود. صدا ميدهد , لق مي خورد. متوسط مشتريان عيب را متوجه مي شوند. جزئي 2 اختلال جزئي در خط ايجاد مي كند. بخشي از محصول (كمتر از 100%) ممكن است در حين توليد در همان ايستگاه دوباره كاري شود. صدا ميدهد , لق مي خورد. قليلي از مشتريان عيب را متوجه مي شوند. خيلي جزئي 1 بدون تاثير بدون اثر معيار احتمال وقوع در PFMEA جدول 2 رتبه Cрк معيار : شدت تاثير اثر 10 >33/0 1 خرابي در 2 مورد خيلي زياد , خرابي تقريبا اجتناب ناپذير است. 9 ≤33/0 1 خرابي در 3 مورد 8 ≤51/0 1 خرابي در 8 مورد زياد : خرابيهاي مكرر , مشابه با فرآيندهايي كه در گذشته غالبا خرابي داشته اند. 7 ≤67/0 1 خرابي در 20 مورد 6 ≤83/0 1 خرابي در 80 مورد متوسط : خرابيهاي گاه بيگاه , مشابه با فرآيندهايي كه گاهي خرابي داشتند , اما نه خرابي عمده 5 ≤00/1 1 خرابي در 400 مورد 4 ≤17/1 1 خرابي در 2000 مورد 3 ≤33/1 1 خرابي در 15000 مورد پايين : تعداد اندكي خرابي , خرابيهاي ايزوله مرتبط با فرآيندهاي مشابه 2 ≤5/1 1 خرابي در 150000 مورد 1 ≤67/1 1كمتر از خرابي در 1500000 مورد نادر : خرابي بعيد است , هيچ خرابي با فرآيندهاي مشابه مشاهده نشده است. معيار تشخيص در PFMEA جدول 3 رتبه معيار : احتمال تشخيص حالت يا علت خرابي به وسيله كنترلهاي موجود , قبل از اينكه قطعه معيوب به دست مشتري برسد تشخيص 10 كنترل موجود نمي تواند علت خرابي و حالت خرابي مربوطه را شناسايي كند , يا كنترل طراحي براي آن وجود ندارد. عدم اطمينان كامل 9 خيلي به ندرت , كنترل موجود مي تواند علت خرابي و حالت خرابي مربوطه را شناسايي كند. خيلي به ندرت 8 به ندرت , كنترل موجود مي تواند علت خرابي و حالت خرابي مربوطه را شناسايي كند. به ندرت 7 به احتمال خيلي كم , كنترل موجود مي تواند علت خرابي و حالت خرابي مربوطه را شناسايي كند. خيلي كم 6 به احتمال كم , كنترل موجود مي تواند علت خرابي و حالت خرابي مربوطه را شناسايي كند. كم 5 به احتمال متوسط , كنترل موجود مي تواند علت خرابي و حالت خرابي مربوطه را شناسايي كند. متوسط 4 به احتمال نسبتا زياد , كنترل موجود مي تواند علت خرابي و حالت خرابي مربوطه را شناسايي كند. نسبتا زياد 3 به احتمال زياد , كنترل موجود مي تواند علت خرابي و حالت خرابي مربوطه را شناسايي كند. زياد 2 به احتمال خيلي زياد , كنترل موجود مي تواند علت خرابي و حالت خرابي مربوطه را شناسايي كند. خيلي زياد 1 تقريبا هميشه , كنترل موجود مي تواند علت خرابي و حالت خرابي مربوطه را شناسايي كند. تقريبا هميشه